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日志

 
 

和君的2012年  

2013-03-14 01:22:02|  分类: 和君咨询 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、怎样看待和君当前的形势?

飞轮理论:让一个巨大的飞轮动起来,是不容易的。需要你持续地推它,一开始非常费力,怎么使劲也不见动弹,推啊推啊,就是没有效果。但千万别放弃,别松劲,继续推,慢慢地,你发现飞轮开始动了,加大使劲,飞轮真的动起来了,开始很慢,一点点加快,越来越快,你给一点点力就能见到大大的效果,最后飞轮自己会转,而且会转得快到你难以想象的程度,如飞翔一般的美丽与欢快。 

 

和君是什么?和君是浓缩了和君人几十年人生智慧、按照“员工----客户----增长----平台----品牌----商机----资源----员工······”循环原理来设计和运行的一个大飞轮。 

 

怎么看待和君形势?和君这个飞轮,开始动起来了,而且一定会越来越快。这就是和君最大的形势。

 

我们追求多高的理想,都勿忘了回到最务实的问题上来:我们员工的生活愿望是什么?一是求富裕;二是求发展。员工愿望的终极解决之道,还得要通过平台的力量来“调动和承接资源、赢得和做实商机”。怎样才能调动资源、赢得商机?还得要从员工出发、依靠员工、回归员工,把整个飞轮的循环原理打通,做出结果,努力打造平台力量和品牌信誉。

 

二、回顾和君早先的六年(2000--2005

王董说最重要的感受和结论是三条:第一,责任归因:出了问题,我的责任。用王丰的话说,世界都是对的,错误的是我自己。改变世界,从改变自己开始。

第二,感恩同事:对李肃彭剑锋包政,我深怀感恩。没有他们,就没有我后来“卓有识度、圆融会通”的思维和视野。我曾有言:遇到竞争,能让且让。

第三,坦然看待历史错误与失败:对自己犯下的错误、对彻底失败的屈辱和刻骨铭心的痛苦,我照单全收,而且感恩无限。没有这些失败与痛苦,就没有我后来的认识开悟和心灵觉醒,就没有我的知耻而后勇。我常常说,如果我在2000年就有06年时候的认识水平和人生觉悟,那现在的和君该是如何如何的了得。事实上,人生没有如果,这样的失败经历和人生低谷,就是上天眷顾和恩泽我的最好安排,是上天馈赠给我的十全大补和灵丹妙药。我想飞得更高,就必须经历浴火重生的炼狱。

 

三、总结和君最近的六年(2006-2011)

从2006到2011年,六年时间里,人员增长了将近20倍,5000平米自有产权办公室在业界首屈一指,注册资本1亿元的集团平台正式成立,产品从单一走向丰富,公共职能从几个人走到几十个人,运管中心变成运管总部再变成集团总部五大职能部门,集团总裁班子成立,千人队伍,规则清晰,人心所向,士气旺盛,“咨询+资本+商学”的事业格局初成模样,管理了30亿基金投资了30多家企业,自己投资控股了一家实业,自办商学院誉满京城人才济济,和君品牌影响力初步确立,在本土咨询业里独树一帜、遥遥领先。

 

和君是怎么做到的?这是一个就发生在我们自己身上的企业成长和组织演变案例:读懂它,亲身参与其中,你将受益一生。

 

和君的成长轨迹和组织演变,有几条启示对很多小企业二次创业和走向未来,很实用。各位同事,在为客户提供管理咨询服务的过程中,值得借鉴。

 

1增长是硬道理,奔跑中调整姿态,奔跑中增强体质,奔跑中创建地盘,奔跑中赢得未来,奔跑中创造“痛并快乐着”的充实人生。事先想得了那么完整吗,想得了那么完整做得了那么完美吗?真想做事业吗?奔跑吧!

 

2最关键的一步是头人要完成角色转变:从抓业务到抓管理、从经营客户到经营员工,履行好顶层设计。

 

3两条腿走路:规则与文化;两手抓:一手抓组织制度建设;一手抓企业文化建设。抓管理的过程中,切忌求大求全,一定要因陋就简,把千头万绪的管理工作简化为就做二件事:一是编制和执行《管理手册》;二是编制和宣贯《企业文化手册》。

 

4两个KPI是生命线:员工满意度和客户满意度。二本手册一定要围绕这两条生命线来设计、来展开。

 

5组织转型变革,一定要依靠员工,成败关键系于人心向背:尊重既得利益,设立公平规则,能让利且让利,定了的规则就一定要说到做到,头人要以身作则,以诚立信,诚待员工,重建公司信誉与员工信心。通过赢得员工的人心,然后一步步辐射开去,赢得客户和外围人才的人心。得人心,自得天下。

《论语》典故:子贡问孔子如何才能让一个国家政治平稳、国泰民安。 孔子曰:“足食,足兵,民信之矣。”

子贡曰:“必不得已而去,于斯三者何先?”。

孔子曰:“去兵”。 子贡曰:“必不得已而去,于斯二者何先?” 孔子曰:“去食,自古皆有死,民无信不立。”

孔子说:没粮食大不了一死,从古至今谁不死啊,所以死并不可怕,最可怕的是民众对执政者失去信心而崩溃涣散。

 

6没有规矩,不成方圆;菩萨心肠,霹雳手段:处理历史问题要干净利索,不要纠缠、不要留恋;对重要人物要敢于放手(韦尔奇说:对组织最具破坏力、最起坏作用的,就是那些有能力、贡献大、但又对组织文化没有真心认同的骨干人物);对违纪犯规者,要格杀勿论。队伍进发的速度越快,越要严明纪律、保持队形。

 

7组织演变是有脚步声和节奏感的,你要听得出脚步的声音,拿捏好变革的节奏:从06年开始至今总共6年,二年静养、恢复元气,二年培本固元、蓄积能量,二年发力提速、拉动系统。再用二个二年,实现系统和平台的全面升级换代。

 

8面对是是非非、大是大非,一把手一定要有主心骨,能拿主意,旗帜鲜明地做选择。和君的发展中,一直伴随着争议甚至非议:一九体制、和君咨询VS.和君创业、网上考勤能不能搞、实名制行不行、能不能罚款、合伙人要不要带团队、王明夫是不是喜欢搞个人崇拜、免费商学院赔本赚吆喝还要不要办、拉单的和做单的哪个重要、嫡系与旁系、近卫军中央军和杂牌军、好得很与糟得很、扩张对还是不对扩还是不扩·····等等。你会发现,在企业成长的任何一个阶段,都有很多不同的看法、主张和争议。

   对此,有的需要坚决主张,有的需要明确反对,有的需要装糊涂,有的需要不说话,有的需要忽略它,有的需要妥协迁就,但无论怎么样应对,都必须自己有主心骨。

   比如:和君咨询与和君创业混淆怎么办?我的意见:清者自清、浊者自浊,何来混淆?如果两清,天下一家,混淆何妨?如果两浊,浑水摸鱼,何妨混淆?

   有目标、沉住气、踏实干,干出结果来,让谣言和争议止于事实。如果干不出结果,就认了,咋过还不是活命?走自己的路,让别人去说吧。

 

9要坚定不移地向组织化进发,但组织化、无定式:大牌子底下一群个体户,也是一种组织模式,甚至可能是一种可以创造奇迹的组织模式。关键在于公共服务和管控功能的建立。

    你敢不敢想:1000个解浩然刘志强林涵武尉洪朝河澄林枫陈志捷王益民等“个体户”共聚和君大牌子底下的那一天?

    一九体制是一种利益分配机制,而不是一种组织模式,不会成为组织化进程的障碍。类似于中央与地方的分税制,与经济增长模式无关,更与政体国体无关。

    有容乃大:一九体制下的和君组织柔性和兼容性(“老中医”工作室?建立分工协作体系的大兵团?各取所需,自洽就好!)

     出现问题,不要错误归因:任何体制和模式,都有利有弊,一九体制也一样。很多问题,不能错怪一九体制。

    和君的三个不容许讨论和改变:一九体制、和君理想、三度修炼文化。

    提醒你不要变成“方脑壳”,不要用你的组织化标准去套现实的企业。

 

10人人都有慧根,人人可成天使:相信“我相信”的意义和效果,以待己之心待人。不要以为我在忽悠你,希望你能早日体会到:渡人就是渡己。对别人好,不是为了别人好,是为了你自己好。

 

11失败、困难和不屈不挠的追求,就是人生最好的老师,经历和生活就是最好的商学院。我想对合伙人们说:带团队再难,你都一定要带团队,一定要学着去带大团队、聚大人才。有困难,慢慢去解决;人散了再聚起来,不要放弃。否则,放弃的不是团队和和君,而是你自己的学习与成长。我想对年轻的同事们说:只要有项目给你做就行,只要有实实在在的事情让你参与就行,一定不要埋怨客户难缠、一定不要抱怨团队不好、一定不要抱怨平台不给力、一定不要抱怨项目很难做,所有这些的难,实际上就是你成长的良好台阶、你修炼自己的重要际遇。你或许可以去找一份顺风顺水、应付裕如的新工作,但那样的状态你呆久了,你就会习惯于安逸和自在,生命就会变得没有韧性、没有张力,等不到真正有爆发力和穿透力的那一天。

 

12一切改变,始于认识开悟与心灵觉醒。四十不惑,2006那一年生日前后,我突然明白了好多事:事业、合作、竞争、组织、管理、并购重组、人心、社会、时代、成功与失败、自强不息与厚德载物。我发现,苦也好乐也好、爱也好恨也好、累也好闲也好、成也好败也好,只要能够自强不息、追求理想,只要有人一路同行、真诚相待,今生今世就是人生最美的天堂。这是一次重要的心灵觉醒,从此以后, 我对员工和客户的态度变了,我自己在公司的角色和工作内容变了,我对利益得失的衡量标准变了。就是这些改变,开启了和君事业的全新时代。

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