注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

张飞的丈八蛇矛

花落子归啼 绿窗残梦迷

 
 
 

日志

 
 

不掉队的经销商才是好经销商  

2012-05-28 12:03:00|  分类: 白酒营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
 

能否可持续发展是问题的关键

不管是富二代,产品的可持续发展,还是与上游步调一致,以及渠道复合化问题,这些其实都可以归结为一个核心问题,即外部环境的变化已经对经销商的可持续发展构成了新的威胁。能否选好、培养好接班人意味着公司在体制上的可持续能否进行;产品的可持续发展意味着经销商能否在产品线上有个很好的遴选和储备;与上游步调一致意味着经销商对关键上游企业的重要性是否在持续;而渠道复合化问题则要求经销商对新的渠道环境选择更科学的生存模式。

选产品就是选未来:小糊涂仙,口子窖,金六福,浏阳河,黑土地……包括现在的洋河,这一连串异常光鲜的品牌后面其实还有更多的、更光鲜的经销商。他们曾经造就了几十个、几百个甚至几千个成功的经销商,这些经销商在当时当地都曾经盛极一时,成为经销商队伍中的佼佼者,他们拥有超千万元甚至亿元的销售额,拥有庞大的终端网络和优秀的业务员队伍。然而,一旦他们所代理的品牌在当地区域市场衰退,他们会一下子退出了当地一线经销商的位置,规模剧减。所谓“皮之不存毛将焉附”,这“皮”就是经销商代理的产品,而“毛”就是网络和队伍还有销售额,没有了产品,因产品而生的销售额、网络以及队伍也就不存在。

在现实市场上,因一个成功的产品而崛起的经销商数不胜数,但是一个产品成功之后如何选择、储备新品牌,这事关经销商企业的未来战略发展问题,可以说,选产品就是未来。诚然,经销商们都不缺少产品,几乎每一个经销商都有许多个,甚至十几个厂家的产品。或许谁也没有想过自己会缺少产品,所以更没有想过会缺少资源。那么究竟什么是资源呢?很简单,经销商所面对的资源就是厂家。很多经销商都会说,我不缺少厂家。的确,当前形势下没有几个经销商缺少厂家。笔者曾在一家经销商面前戏言,凭你在当地的影响力,站在街上喊一声,可能会有上百个厂家来找你。但是这些是你所需要的资源吗?经销商必须意识到,随着一个新品牌运作周期越来越长,随着消费者对品牌认知越来越理性,经销商选择的资源将越来越少,因为市场越来越稳定,新品牌出现的几率就越来越低,2009年真正有发展眼光的经销商应该要想到资源会枯竭的,所以必须要尽快着手进行资源的储备和核心资源的建立。如果建立核心资源其实也很简单,就是与一些可持续发展的厂家合作,与一些有资源的厂家合作;就是在前一个产品还在畅销的时候,要及时补充、培育新的产品。

当然,很多经销商意识到了这个问题,产品也选了不少,但就是无法成功,不要说持续发展了,就是恢复盛况都很难。笔者认为,这里面根本的原因就是很多经销商在成功的时候不知道为什么成功了,以为只要再接一个产品就一定会取得同样的成功。

不掉队的经销商才是好经销商。我们都知道,前几年是酒类行业的“高增长时代”,尤其在2006年~2008年,骨干企业业绩一路飙升。在这种情况出现了两个与经销商有关的变化:上游企业规模迅速扩大,由原来的几千万元扩张到亿元、数亿元甚至十亿元等规模,行业内出现了一个颇具规模的企业“中产阶级”,而像茅台这样的大企业销售规模则翻了一番,已经到达百亿元;二是所经销的产品结构在变,产品价格迅速提升。在上游企业规模急剧变大的同时,经销商规模却始终难以提升,纵观全行业,能够与上游企业保持基本一致发展规模的经销商屈指可数。中国有一句古老的格言,叫“富易妻,贵易友”。厂商之间同样有这样的情况,如果厂家发展大了,而经销商却原地踏步。随着厂商力量的失衡,经销商在竞争的链条上将会日益处于从属的地位。腰杆变粗的厂家开始选择经销商,并且要求经销商按照自己的思路来操作,有时候甚至要求经销商专营,不得代理其他品牌。我们经常听到很多厂家在招商的时候,一方面强调经销商的实力,一方面又强调是否能够按照自己的思路或意愿来做市场,也就是经销商是否“听话”!可以说,目前在厂家的强势区域,与其合作的经销商都会日益失去强势的对等地位。除非在厂家的薄弱区域,经销商才可以在厂家面前“横眉冷对”。

在上游企业产品结构调整的同时,对经销商的渠道和网络也提出了新的要求。随着产品价格的逐渐走高,不仅要求经销商做酒店终端,同时要求经销商有更好的人脉资源以便做好团购。尤其是“团购”渠道,已经成为众多厂家必争的一个渠道,经销商必须在这个渠道上有所作为。那些曾经以大流通分销低档产品的经销商已经不受厂家欢迎了,即使他的规模做得很大。对于经销商来说,有时候低档产品规模太大了,反而更不招厂家待见,因为对于厂家来说,这些产品没什么利润,而且又影响品牌形象。这就迫切要求经销商在渠道经营上能够“与时俱进”。

渠道复合,或做全职经销商或做专业经销商:每每谈及公司的网络时,经销商们都会唾沫四溅地大谈自己有多少多少网点,多少多少台车送货。可是有多少经销商针对下面的网点进行结构分析过:酒店占比多少、零售店占比多少、商场占比多少、分销渠道又占比多少、团购开拓得怎么样?哪些渠道完成了大部分销售额?自己的核心渠道又是哪一个?为什么要算这样的帐呢?因为现在经销商面临的渠道类型越来越丰富,最近几年新增加的渠道中有两个最值得重视,一是烟酒店渠道,该渠道目前正由北向南越来越多的出现在每个城市中,而且该渠道自身也不断在演化;二是团购渠道。这样,目前酒类经销商需要面对的渠道主要有五个:传统的分销渠道、酒店终端、商超、烟酒店、以及团购渠道。

渠道类型的增加意味着经销商需要更多的人力、物力和自己的精力予以应对。但是无论对于哪个经销商来说,都不可能通吃这五大渠道。因为渠道运营也有自己的发展特点,首先是高费用率,无论哪个渠道,费用率越来越高是不争的事实,即使是首次铺底这样的营销活动都需要有极大的货品资源。其次是运营日益专业化,专业的渠道越来越需要专业人员来运营。所以对于广大酒类经销商来说,现在面临一个重要抉择,就是到底选择做一个全职经销商还是选择做一个专业经销商。如果要做一个全职经销商,就需要有庞大的队伍和雄厚的资金实力进行全渠道网络建设,这对经销商要求非常高,当然这样的全能经销商也是很多厂家所乐意选择的。而专业经销商则是要专注于某个渠道,比如专业做团购专业做分销,这样的经销商做得越专业,越系统,就越有价值。比如在北京,如果有谁想做商超渠道,那么必然离不开朝批或者市糖酒公司,因为没有谁比这两家拥有的超市网络安全。

富二代需要继承两种资源:“富二代”一词首先出现在凤凰卫视的《鲁豫有约》电视节目中。该栏目对“富二代”的定义是:80年代出生,继承过亿家产,他们被称为富二代。指的是我国改革开放以来,最早一代民营企业家“富一代”们的子女,如今他们靠继承家产,拥有丰厚财富。如果将这个词语借用经销商队伍中,其实也存在这样的情况,早一代的经销商们或脱胎于原来的糖酒公司,或由农民打拼而成为一个经销商。这是改革开放30年、酒类市场开放20年的一个必然而独特的产物。当然,经销商企业一般都是典型的家族企业,在未来的几年,这些家族企业将面临着接班人的选择和培养问题,否则辛苦打拼的家业将会付之东流。JP摩根家族曾经做过一项调查——家族企业能够成功传到第二代的,只有三成。能传到第三代的,占12%。能传到第四代的,千分之一。家族企业二代的淘汰率如此之高,压力和紧迫感也就如影随形。

经销商的富二代问题包括继承人的选择和培养。一般情况下,人选肯定是自己的儿子或女儿,这和中国几乎所有的民营企业一样,都会选择自己的子女作为接班人。而在接班人的培养上,经销商面临的任务就比较复杂了,其中的关键点就是将自己与上、下游长期累积起来的交往经验和人脉关系顺利地转嫁到接班人身上。上游就是厂家,尤其是一些名酒厂家,经销商通过多年的交往合作已经形成了良好的人脉关系,有时候这种人脉关系就是一种核心资源,这种资源不像实物一样可以顺利继承,他需要通过长期交往合作才能形成,所以有不少名酒经销商都担忧这个问题,如果让自己的接班人能够顺利继承名酒厂的人脉资源。而对于下游,则是各种渠道,接班人要学会如何卖酒,如何与各种渠道熟练地打交道。

当然,不管怎么说,对于经销商的富二代们而言,他们很幸运了,因为已经“站在了巨人的肩膀上”,他们不再需要像父辈们那样艰难创业了,更多时候也许只要维持家业就足够了。

 

一、专业化运营。未来渠道运营专业化增强,通过资源累积和经验累积,专业操作商超渠道、酒店渠道、娱乐场所的经销商形成。

经销商群体进一步分化——有实力的经销商将会承载起市场推广和渠道运作,以及售后服务的功能,从而成为超级经销商;另一部分经销商将会成为厂家指定的专业资金平台。在原有产品体系的基础上,进行同类产品的品种扩张,使自己更专业、更权威,不断提高自己的服务获利能力。近几年,也有很多经销商在向前和向后发展遇阻的情况下,又回到了原位。在市场细分不断深入的市场中,在自己最具优势的行业中使优势不断强化,才会取得更长久的发展。专业化是经销商的最好发展思路。

智邦达营销管理咨询公司董事长张健认为,专注于某一品类产品的经营,建立起行业内某一领域的竞争优势,是经销商的一个不错的选择。就拿渠道来说吧,有的经销商善于运作酒店,在这一块累积了丰富的客情资源和完善的网店,那么他就可以专注在酒店渠道做强做大,凭借酒店在目前高端酒水操作中的重要性而获得上游的扶持与自身发展,还有的经销商社会资源广泛把团购做得游刃有余,在团购渠道他就有优势可以称“王”称“霸”,未尝不是一件好事。因此经销商未来的战略扩张也许不在求广求大求多而在于某种领域优势的确立,成为运作商超渠道的经销商第一,成为区域市场运作酒店的经销商第一,利用连锁的名烟名酒店成为团购的第一,成为市场物流配送商的第一,葡萄酒及洋酒代理夜场运作第一等等。很多白酒经销商致力于大众低端产品运作,成为所在市场的大众白酒经销商,通过规模建立了自身的优势;也有白酒经销商通过经营模式的变革实现了自身优势的建立,如由批发转型为零售,建立名烟名酒超市;有些白酒经销商通过建立品牌化的白酒连锁专卖店实现了自身经营方向的转型,并形成了自身的市场优势,而那些已经发展成大商的商贸公司可以利用庞大的资源在品种多样性和不同渠道上进行选择,施加影响力成为区域内市场综合实力第一的酒商,它的发展前景当然更是比较看好。

二、以区域性深耕市场为主。两种趋势决定区域性经销商将成为最受企业欢迎的经销商:其一,现在是酒类企业主导营销时代,企业对经销商的要求并不是其运营区域越大越好,也不是其所跨渠道越多越好,而是要求其在某一区域、某一渠道上具有较强的比较优势。其二是深度分销成为这些企业对经销商和区域市场的基本要求,在这两种趋势下,跨区域运营的经销商将受到企业的制约。由于区域消费的差异和复杂的物流现状,经销商要在一个市场的精耕细作中具备较强优势,必须专注于一个区域,甚至是一个渠道。因此,未来的经销商将以区域性经营为大多数。

三、专注于做品类经销商。营销专家伯建新认为,品类经销商正在成为一个新的趋势。大型经销商的整体发展趋势应该是走向品类经销商,如专门做饮料、专门做酒类产品或者专门做调味品。

专业做品类的经销商,优势主要表现在对渠道的高度控制和对厂家的对话能力上,就是说,专注做品类的经销商,无论对上游厂家,还是对终端,都有较高的话语权。只做一个品类在渠道的运作上就会很专业、精力可以很集中,对行业的把握就会很娴熟,对渠道的管理和维护也更加专业化。做一个品类的很多品牌,是经销商需要关注的发展方向,从市场看,这种趋势已经很明显。

四、向终端延伸,掌控终端。北京海福商贸有限公司董事长徐福声认为,经销商通过自我丰富产品体系和低成本优势,建立自己的终端销售网络。其优势存在于:可以获得更高的流通利润;能够获取其它竞争产品的市场信息,以便于自我操作产品的市场运作;在同产品厂家谈判时,具备了更多、更具体的资源和实力;河北汇酩轩贸易有限公司的副总经理王海军认为,大经销商利用自身具备的产品优势、客户优势、资金优势、管理运营优势发展连锁终端是自身发展的需求,同时也适应了市场的趋势。

北京正一堂策略机构董事长杨光认为,未来大经销商可向前延伸做买断品牌,向后延伸自建连锁终端。连锁店经营业态是未来在大中城市酒水终端的发展趋势,经销商可依托自建连锁店掌控自带酒水渠道,加强对当地品牌消费者的掌控度,保真烟、酒、茶等一站式购物服务,通过保真、评价获取消费者的信任。此外,自建连锁店要注意品牌化运营,针对连锁专卖店的定位,规划出一套系统的品牌体系,从而与其他酒水卖场形成区隔,充分利用媒介传播资源、体验式活动、促销式活动强化与消费者沟通,在消费者当中树立稳固的品牌形象。

  评论这张
 
阅读(148)| 评论(0)
推荐

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017