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日志

 
 

白酒经销商面临“转基因”  

2012-04-06 12:36:11|  分类: 营销之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  目前,中国白酒行业正处于一个前所未有的高速发展期。在快速发展的行业大势及新的市场竞争环境下,行业价值链中游的经销商群体也开始出现分化:一部分“先知先觉”的白酒经销商顺应产业发展趋势,通过不断创新,及时调整组织结构和转变经营方式,在快速迈向产业整合的进程中,实现了转型,走在了行业发展的前列;而许多曾经优秀的经销商由于固守传统模式和依赖陈旧经验,不能适应新的竞争形势而日渐式微,甚至穷途末路;更多的则因找不到新的发展方向,缺乏明确的目标定位而陷入困惑和迷茫。

     白酒经销商的未来之路将怎么走?


     带着这个问题,《华夏酒报》记者专访了北京和君咨询有限公司合伙人、酒水事业部总经理林枫与和君咨询高级咨询师周祥胜,一起探讨、分析白酒经销商的转型发展方向和路径。


白酒经销商成长三阶段


     林枫认为,白酒行业在过去10年的快速发展过程中,大多数生产企业获得了量价齐升的爆发性增长。与之同时,也有大批白酒经销商顺应行业大势,把握机遇,经历了从小到大、由弱变强的过程,完成了财富的积累和组织能力的发育。透视其发展过程,不难看出,其中有着清晰的规律可循。

 

白酒经销商的整合方向

 


经销商发展第一阶段:
“借船出海”抓大鱼


     许多经销商的早期成长通常都与一个快速复兴的地产白酒企业紧密关联在一起。在地产白酒持续复兴的大背景下,这些经销商快速转变经营观念,及时调整产品结构,改变原来单纯卖流通酒的经营方式,利用地产白酒作为当地优质税源及“城市名片”效应,充分借力当地政府的政策支持和地域资源支持,通过推出中高端主导产品和实施“区域为王”战略,实现销量的快速突破,从而壮大企业的规模实力。一些经销商甚至能够从白手起家发展到年销售规模1亿元左右,其中最关键的举动,就是利用政府和生产企业资源等地缘优势运作核心酒店和核心消费者,其本质是经营理念转变下中高端白酒运作能力的组织能力发育。


经销商发展第二阶段:
打造“主力舰”扩张


     这个阶段是指年销售规模为1亿元—3亿元的经销商。年销售超1亿元的经销商欲继续突破往上走,就需要在产品结构和销售区域上作重要调整。


     受限市场容量,一个普通地级市场的亿元白酒经销商为数并不多。同时,年销售规模1亿以上的经销商,为进一步巩固江湖地位,就要选择代理更多的品牌、进入更多销售渠道的拓展模式。


     向外扩张是手段,而代理名酒是结果。


     由于此类经销商已奠定了在区域市场的行业地位,名酒代理权自然不请自来,产品结构更加丰满,呈倒金字塔结构:高端有全国名酒,腰部是地产名酒,中低价位是一些区域性小品牌或者是一些主流品牌的子品牌产品、副品牌产品。而销售渠道也由酒店终端渠道转向全渠道覆盖。这阶段的经销商在产品结构上还是以代理更多的一、二线名酒为主要追求,以进一步奠定其在该区域市场的行业霸主地位。


     “随着产品结构日益复杂,经销区域逐渐扩大,运营成本也日益增加,经销商相应的组织能力待发育;同时,以往注重和依靠‘销’能力快速发展起来的经销商在这个阶段同样急需弥补‘营’能力的缺乏,如果加上名酒和地产酒的低毛利,此阶段的经销商面临上述三大核心矛盾,亟需进行组织结构的改造和经营方式的转变。而挺过这一阶段的经销商将有更大的发展空间。”和君咨询高级咨询师周祥胜对《华夏酒报》记者分析说。


经销商发展第三阶段:
组建“航母编队”远航


     年销售超过3亿元的经销商,规模、品牌影响力、渠道资源、组织队伍等方面都有了一定的积累,有着更好、更大的发展空间。主要表现为:充分整合上下游资源、展开紧密合作、运营商的面目开始显现。


     年销售3亿元以上的白酒经销商不再被动受惠或受制于行业特性,开始规范运营并主动寻求创新:拥有完整的产品线、庞大的物流体系和健全的组织结构,更重要是开始倡导和建设企业文化。


     此时的白酒经销商产品结构呈哑铃形状:高端以一线名酒为主,代表行业地位和公司信誉;中低端是地产白酒和开发产品,产生销量和利润;中端产品逐渐减少,销售渠道主要集中在团购,逐步退出酒店终端。运营能力显著提高:“运”是物流能力,“营”是市场部能力。市场部职能既要横向整合不同品牌资源,又要有纵向策划市场的能力。运营能力提高的显著特征,即不再是依靠经销商的个人能力,而是转向规范化的管控模式和组织驱动。


     周祥胜认为:优秀白酒经销商不同阶段的发展共性就是顺应行业发展大势下个体的及时调整和转变,体现为经营理念的与时俱进,以及相应产品、区域、渠道等资源要素的调整优化,其背后的核心驱动力是其不同阶段组织能力的有效发育。


现阶段白酒经销商
面临的困局


     当前,在白酒行业持续高景气度的大好形势下,只有少数经销商在成功之时能够居安思危,主动思考和谋划未来,并适时进行战略调整和转变,准备迎接新的挑战和承接更大发展机遇。而大多数白酒经销商依旧沿袭传统的经营观念和方式,依靠生产企业提供产品和资源支持甚至是业务指导,进行着机械性的网络建设、渠道推广和消费者培育等常规的经营工作,习惯性的、被动受惠和受制于行业大势,对于未来则感到迷茫和困惑,缺乏明确的发展方向和目标。


     林枫将现阶段白酒经销商所面临的困局归纳为以下几个方面。


行业竞争的要求和
自身能力不匹配的矛盾


     白酒行业的快速发展直接导致区域市场竞争的激烈性和复杂性剧增:一线名酒布局全国、二线名酒强势扩张,众多区域品牌在实现根据地市场的高占有后,对周边市场虎视眈眈,摩拳擦掌。越来越多的区域市场同时面临一二线名酒、区域品牌和地产白酒之间的混战。


  行业的快速发展和市场的成熟,消费升级引发的消费理念日趋理性和需求多元化,对区域白酒市场运作的差异化、精准化以及服务的专业化等要求越来越高。而大多数传统经销商显然不具备上述能力要求,更多的是依赖上游厂家,被动的等待和接受其产品和市场运作支持,从而丧失厂商合作中的话语权,造成经销商在发展方向上的迷失和困惑。


面临来自上、下游的挤压
危机重重


     厂家的触角不断下延,“掌控终端,直面消费者”,越来越多的厂家开始绕开经销商直接和终端、消费者打交道。


     例如在消费持续升级的大势下,白酒厂家积极寻找新的渠道模式,在中高端以上品牌产品上绕过传统经销商直接找到有人脉资源关系的非传统经销商。如仰韶酒业以专卖店的方式整合了大批具有人脉资源的隐形商业,获得了快速成功;国台酒依靠茅台背书,走差异化的渠道路线,以专卖店、单位订制酒、直接锁定具有人脉资源的对象为主要的销售模式,从2007年开始起步,到2010年实现了近4个亿的销售业绩。


     终端发展的专业化和规模化,也绕开经销商直接和厂家打交道。


     例如沃尔玛、家乐福、华联、苏果、专业的酒水连锁形象店等终端已经形成规模,以其强势的议价能力直接与厂家交易。而厂家也越来越看重这股新生力量带来的渠道直通优势和销售贡献。


     区域经销商之间愈加充分、激烈的竞争促使渠道资源的兼并、重组,经销商之间的“大鱼吃小鱼”将不断上演。


需要适应厂商合作模式的变化


     目前,白酒行业厂商之间根据对市场的把控程度,大致有三种合作模式:以商业为主的合作模式,主要有底价操作或贴牌买断操作等方式;以厂家为主导的市场运作模式,主要是厂家设办事处直营而经销商只司配送等模式;厂商共同运作市场的半控价模式。


     基于白酒行业竞争升级、渠道复杂性的提升,未来厂商之间趋向于厂家做“营”,商家做“销”的战略合作,或者双方成立联营公司,共同打造品牌。如劲酒的“渠道第一品牌”打造,其核心理念就是厂家做“营”,商家做“销”的“厂商一体化”模式。这种模式虽然发挥了经销商“销”的优势功能,但却导致其“营”能力的进一步缺失,其本质是在厂商博弈中更加依附于厂家,逐步丧失市场运作的主动权。


上、中、下:白酒经销商
组织转型的三个方向


     当前,白酒经销商普遍面临着市场竞争日趋激烈和复杂化、厂家和终端的双重挤压、缺失以消费者为导向的市场运作能力、现有经营方式的调整优化“治标不能治本”等诸多难题。


     那么,白酒经销商将如何突破困局?未来发展之路将怎么走?


     林枫认为:基于白酒经销商群体现状、行业发展大势及市场竞争环境变化,白酒经销商将面临着产业价值链三个发展方向的选择:向上、居中、向下。向上:收购酒厂、买断品牌,进行品牌运营;居中:同区域多商业整合或者多区域价值链整合,形成商业航母型运营平台;向下:整合终端,参与直面消费者的终端竞争,形成自己的终端品牌。不论朝其中哪个方向转型,其核心驱动力都离不开企业家经营理念转变下的组织转基因。


白酒经销商的向上整合之路


     经销商向上整合有两大路径:一是买断品牌,进行品牌运营;二是收购酒厂,进入价值链上游。


     “华泽集团无疑是行业中向上整合最经典的案例,也是至今为止最大的赢家。而作为普通经销商向上游收购酒厂,近年来也不乏成功的案例,如河南姚花春酒业的新任老板,就是从白酒经销商转型而来。”周祥胜分析说。


  案例一:华泽集团的整合


  华泽集团前身——金六福酒业是典型的白酒品牌运营商,依托五粮液酒水背书进行品牌运营(被成立于2006年3月的华泽集团整合收购)。华泽集团凭借先进的营销模式和管理理念,已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司,现拥有15000多名员工,总资产60亿,年营业额60亿,业务遍及全国31个省市自治区;拥有上、下游合作企文章来源华夏酒报业5000余家;2010年金六福品牌评估价值达71.75亿元。


  华泽集团15年来的发展历程是一个经典的资源整合过程。主要体现在两个方面:一是渠道价值链整合,从一个零批商开始逐步发展成为资金实力雄厚的多品牌运营商,目前旗下拥有金六福、福酒、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰等20余个自有品牌;二是产业价值链整合,到目前为止已经成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山东滕州今缘春、四川金六福、安徽临水、广西桂林湘山、广东德庆无比、云南香格里拉、黑龙江玉泉、吉林榆树钱、贵州珍酒等13家酒类生产企业。   

华泽集团现行组织概况

 

  案例二:河南姚花春酒厂收购


  姚花春酒业现任董事长罗群忠原为江西四特酒的河南总代理。罗群忠拿下四特酒河南总代理后,年销售额很快达到1个多亿,掘得了商业的第一桶金。通过跨行业经营完成了资本积累后,罗群忠于2009年收购了河南姚花春酒业,经过股权调整、内部整合和理顺产品结构,2010年即实现了销售翻番的不菲业绩。


  周祥胜认为,姚花春酒业收购案充分说明了一个传统经销商在经营理念转变下的“组织转基因”突围模式。
 

  经营理念的彻底转变:作为四特酒河南总代理商,一定是以追求利润为导向,聚焦在产品的销售功能上,核心能力体现在产品选择、区域布局和市场推广功能上,以此配置相应的组织支撑。而收购了姚花春酒厂后,是要经营一个区域白酒品牌,需要在供——产——研——销价值链全部环节中平衡发展,缺一不可。作为白酒经销商,追求利润无可厚非,可以根据环境的变化自主选择品牌,而入主酒厂后,企业家的核心理念是要持之以恒地进行品牌打造。经销商强调“销”的功能,而厂家则重在“营”的职能。因此说,罗总经营理念适时而有效的转变是姚花春酒业快速取得成功的最核心要素。


  组织能力的快速发育:在经营理念转变的前提下,一改商贸公司时代单纯的销售组织模式,依托酒厂既有资源快速完成了供——产——研——销四大环节的组织整合和能力的发育,完善了产品研发、市场调研、渠道推广、消费者沟通等重要职能。

  白酒经销商的居中整合之路


  白酒经销商的居中整合之路有两大核心方向:一是跨区域在供应链层面展开整合,浙江商源无疑是行业内成功的典范;二是湖北汉川的和其鑫在区域内实现多家经销商的整合,开创了区域内多种商业业态整合的先河。

  案例一:浙江商源


  浙江商源的前身是杭州地区一家经营酒水的商贸公司,依靠代理新疆伊力特酒开始成为浙江地区规模较大的经销商。从2001年开始,“商源”与跨区域经销商共同合资成立商贸公司,开始跨区域发展,并由此成立专门的投资公司——中商投资,与其它经销商合资运作,在宁波、金华等地区当年即实现销售翻番增长。商源通过与浙江各地区经销商合资成立新公司,建立起遍布全省的经销网络,开始选择性代理产品,与厂家合资或者直接参股厂家运营产品,成为品牌运营商,并推出自己的独立品牌。2010年,商源的营业额超过40亿元。


  浙江商源的核心业务之一是“供应链增值模式”,其目的是:整合白酒行业生态链,通过对浙江省内不同地区的经销商按照特定的标准进行筛选,以“产品、咨询和资金”为纽带对商业进行整合;其定位为:“酒水供应链增值服务的提供商”,将“采购、仓储、配送作为其核心业务”。

  作为“酒水供应链增值服务的提供商”,其主要包括五种增值服务主要包括五种:其一,品牌推广服务建立在区域市场分析、酒水品牌分析和各经销商实力分析的基础上,协助各经销商打造品牌,梳理产品结构,以获取更大的市场占有率和利润;其二,品牌采购服务,强化联合采购、产品定制的业务能力,在不挤压厂家利润空间的同时,为经销商创造更大的利润空间;其三,物流配送服务,构建形成并不断完善以区域物流配送中心和城市仓储配送体系相结合的物流仓储、配送体系;其四,金融服务,提供多样化的金融服务,如产品保证金融资(即预付一定比例的资金,可享有全额的货物供应保证,以解决经销商资金周转难题)、并购融资服务等;其五,管理提升服务,为促进经销商整体运营效率的提升,商源鼓励并帮助经销商提高内部运营管理水平,如梳理组织运营体系、完善内部管控制度和流程、进行品牌推广培训和HR培训等。对于有此类需求的经销商,商源一方面可以推荐相应的管理咨询机构对其进行管理咨询服务,另一方面依托于商源多年的管理运营经验协助改进,必要时也可对其改进运营管理水平的行为予以资助。


  周祥胜总结商源整合成功的优势体现在三方面:其一,有规模和行业影响力,对上游品牌商有谈判优势和议价能力,解决经销商对“产品”需求的问题;其二,强化平台运营能力,向下面的经销商提供市场和经营管理上的咨询服务,解决经销商的成长问题;其三,通过投资银行的模式对经销商进行投资控股,解决经销商的资金问题。


  商源的供应链整合模式对具有雄心和抱负、具备较强经营管理能力和资源整合能力的经销商非常具有借鉴意义。

  案例二:湖北汉川和其鑫


  湖北汉川市分别归属于酒类、副食品、饮料、冲调、日化和家电等多个行业的17家总经销商,在经济发展和商业竞争日益严酷的背景下,面临来自上下游的夹击威胁,积极寻求突破和变革,自发地以股份有限公司方式整合在一起,将个体自有品牌划归为整合后的公司进行统一经营管理,由单个的“小帆船”整合在一起形成区域“商业航母”,寻求上、下游资源的获取、中间渠道资源的整合和运营成本的缩减,于2011年4月1日正式挂牌成立汉川和其鑫有限公司。

  整合后的和其鑫具有七大优势:强强联合提升抗风险能力;整合在一起避免价格战,节约了运营成本,业绩及盈利额度快速提升;减少恶性竞争,提升品牌美誉度;形成上下游溢价能力;解决了个体商业面临的内部管理问题并分享管理经验;整合后的公司上规模有形象,在当地享有一定的社会地位;整合后能够多元化发展,有很多可以想象的延伸受益。


  周祥胜认为:和其鑫的整合模式对于众多的区域性中小经销商具有很强的借鉴意义和示范作用,其整合成功在于以下几个关键要素:


  观念的转变是前提:商业整合本身都是观念的转变,但是在实际整合中由于众多素质不一的经销商参与到一起,观念的转变尤为重要。公司成立之初商业的自私性必然带来下列问题:股权分配问题;商业个体辛辛苦苦建立起来的品牌交给公司,要解决个体利润及品牌持续发展的问题;经销商都是老板,都是一把手,整合后必然有角色分工问题。解决这些问题的前提是观念的真正转变。


  规范性的制度是保障:区域商业整合在思想观念转变的前提下,游戏规则的建立是保障。例如股权分配制度、整合后公司的经营法则、关键领导人的选举办法等,公司整合成立之后组织架构的设置、事业部的建立、物流、仓储制度和流程等都需要科学、合理的构建和完善,以保障公司的健康运营。 
 

  强大市场职能的发育:整合后的公司在初始时期,核心工作要点是通过对区域经济的研究规划出公司需要的产品,向上游厂家去整合品牌和产品,同时要不断加强公司“营”的能力,整合公司资源、厂家品牌资源以实现产品的有效推广。--所有这些,都需要有强大的市场部职能的发育。

和其鑫业务组织架构示例

 

 

 白酒经销商的向下整合之路


  随着产品结构的升级和行业竞争的加剧,众多白酒生产企业开始了新的渠道模式创新。例如河南仰韶酒业以专卖店的方式整合具有人脉资源关系的新型商业,直接切入终端,面对消费者。在新形势下,白酒经销商也完全可以创新渠道模式,直接参与到终端的竞争中。白酒经销商向下整合是未来发展的一个重要方向,其核心是整合终端烟酒店或自建终端形象店的模式形成自有品牌效应,掌控终端,以这种方式获得向上游的议价能力以及自身长久的成长发展。浙江商源在2007年就开始了以酒水终端卖场连锁经营为主的“久加久”专卖店模式,从而为后来实现价值链整合的快速扩张打下基础。


  江苏桐枫烟酒连锁是业内比较典型的整合终端参与终端竞争的案例。它从江苏徐州市起家,在当地形成了很好的终端连锁品牌效应和一整套先进的管理运营模式后,已开始在全国展开布局,北京、江苏、安徽等地都有了它的身影。


  周祥胜分析桐枫烟酒在连锁专卖店的布局选址、品牌打造、人脉资源整合等方面具有以下典型特点: 


  一是产品选择上,必备茅五剑等一线名酒,虽然这类产品的利润不能满足连锁店的要求,但可以满足消费者的品牌形象需求;不选择区域流行品牌的主导产品,而根据主导品牌去上游开发自己的买断产品,买断产品是桐枫烟酒主要利润来源;在不同地区重点运作、推广不同产区的产品,价格上从几十元到几百元不等,以满足不同层次消费者的需求。如在口子窖流行的市场,重点运作推广安徽产区产品。


  二是植入现代化的经营管理方式,全方位引进数字化管理。桐枫烟酒的产品种类众多,尤其是在不同区域的强势品牌不同而选择了不同产区的产品,其销售方式多样化,只有通过精细化的数字管理,专业的进——销——存管理,才能有效降低运营成本,实现效益最大化。


  三是统一的配送货方式。专卖店品牌形象打造的核心诉求是为消费者提供物美价廉、具有品质保证的酒品,桐枫烟酒采取总部统一采购和配备,能够有效规避假冒伪劣、以次充好。


  桐枫烟酒通过现代化经营管理方式的植入与统一的物流系统配备,全面实现了终端连锁的人、财、物等方面的标准化运营,通过不断放大的终端连锁数量,充分发挥此种模式的规模效应与学习效应,低成本地持续发育企业运营管理的核心竞争能力,在终端的整合和竞争中已崭露头

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