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国窖1573的几种营销模式  

2011-08-07 13:29:10|  分类: 泸州老窖 |  标签: |举报 |字号 订阅

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国窖1573的几种营销模式

在网上大多是讲:水井坊全国统一促销、规划、有专职的队伍,国窖1573促销无规范等等。对这种情况,我考虑了许久,我认为还是有必要把国窖1573的营销战略思路写出来,大家讨论讨论。战略方针不同,战术也不会相同,这才是和水井坊的真正区别。

 

国窖.1573市场营销模式:   

1、国窖1573产品定位;

国窖是高档酒新产品,正处于市场运作初期,在很长一段时期,国窖必须是终端型产品,而不是流通型产品,这是由高档酒消费特性决定的。这也是现阶段国窖营销模式的理论基础,因此:

一方面:在市场基本工作方面,要求更加细密和扎实,特别是终端营销和宣传需要更加深入,因此必须建立以终端服务为核心的城市化作战平台,其中包括经销商选择以及建立完善的配套营销管理系统。

这个系统在不同的厂商结合模式下可能有的隶属经销商管理,有的隶属于片区直接管理,但都包括以终端配送为主业的分销商网络、完善的A/B类终端网点(甚至要求对核心终端的直接控制)、适合细密化终端服务(客情、产品、形象三大服务内容)的组织架构三要素,典型的模式包括重庆模式、北京模式,而成都模式与广东模式也必须对终端服务进行改良;

从全国范围看,有条件采用北京模式的片区很少,而更多区域还是需要管理、培训、督导经销商的人力与物力执行市场推广,培养、利用经销商的人员执行国窖的市场精耕动作(因此,帮助经销商建立和完善隶属于经销商的国窖营销管理平台,是片区的重要任务;

另一方面:酒店、商超、团购为现阶段国窖推广的三大通路,坚决反对进入传统大批发、大流通渠道,一旦发生大量产品进入流通,势必造成对当地及周边市场的严重影响;

其次:在市场启动期,片区与客户一定要保持理性心态,不能过多奢求爆发式成长,以至打击信心或急于求成损害市场;

 

2、厂商结合模式 ;

   由于全国市场的区域化特色明显,很多国窖.1573在区域具体运作中采用了不同的模式进行适应。现行有:成都模式、重庆模式、北京模式、武汉模式、广东模式、山东模式六大典型模式;部分模式将逐步不再采用,厂商结合模式的不同主要考虑客户的优势特点,但新开发市场无论那种厂商结合模式,都坚持以公司掌握三大主动权(推广主动权和费用控制权以及人员管控权)为前提寻找厂商结合点,以下个别介绍:     

(1)、广东模式:广东模式是一种以产品养产品的模式,实际上也是一种融资模式,在实际运作中公司以产品的形式支付包括大众媒体在内的一切市场推广投入,而不直接投入现金。这种模式的产生与公司投入的实际条件局限与广东市场的具体媒介环境相符合。 一方面,公司资源相对不足,需要采用灵活的方式进行市场融资。另一方面广东的市场环境相对复杂,主要的问题在于媒介的诸侯割据与独立性,不利于公司直接运作。广东市场以珠江三角洲为核心(深圳-东莞-广州)进行启动,经过1年多市场运作,基本达到消费渗透和品牌宣传渗透,市场正加快上升。

(2)、北京模式:考虑到北京城市化消费相对很集中、整体地理面积小、配送便捷、终端数量庞大,具备城市化配送和服务的条件,北京片区有条件采用半直营模式,加之片区人员市场推广能力较好,能够胜任以公司/片区为主导开展市场推广。随着国窖.1573的市场拓展与销售增长,特别在关键核心市场投入较大,片区与公司必须掌握更强势的推广主动权和费用控制权以及人员管控权。因此,将经销商定位为:财务客户、物流配送客户。由经销商和分销商负责终端的开发、进场、配送、结算,担当更多“物流配送”角色;在地面推广过程中,片区担当主要角色,包括:分销商开发与管理、终端的指导开发与维护(包括陈列、理货、库存追踪、补货引单、促销宣传、客情沟通等)、促销活动的规划与执行等等;在大众媒体部分,由总公司广告部具体规划投放。

考虑北京片区现有人力状况、片区行政区划及城市规模、庞大的消费格局,需要架设更贴近北京片区实际状况的人力配置,将工作细分、分区、分块,引入市场精耕的概念;面对巨大的市场,北京片区地面基础工作之销量提升的最行之有效的方法是步步为营地扩大终端覆盖数量;

北京的市场定位一方面体现在北京市本地市场开拓,另一方面体现在对全国市场的发动机作用。

北京模式是特定区域地理环境、消费环境、人力资源、市场地位决定的,片区直接操作国窖管理系统、进行“半直营、半物流、半财务”的模式对全国大多数区域没有效仿意义。相反,从全国范围看,重庆模式(含浙江)对全国才具有普遍借鉴的价值,更多区

域还是需要通过管理、培训、督导经销商,充分调动经销商的资源,在经销商旗下建立完善的国窖管理系统,培养、利用经销商的人员执行国窖的市场精耕动作帮助经销商建立和完善隶属于经销商的国窖营销管理平台,是片区的重要任务;

(3)、成都模式:从四川消费格局看,成都市具备四川的物流、消费的中心带动地位,成都市场的走向可以辐射全省市场,因此有必要、有条件将原四川片区的国窖归口销售。

(4)、重庆模式:重庆模式是北京模式与成都模式的结合,即市场分工、费用分离、资源共享。

一方面,经销商在公司相关部门的指导下建立完善的符合国窖市场精耕的作业系统,全面开展地面基础工作,包括:分销网络的拓展与维护、终端的开发与维护、人员的管理与培训,促销活动的规划与执行等,相应地,公司只提供该部分工作所需的方案支持; 

另一方面,在大众媒体部分,由国窖公司建议、公司统筹投放。

重庆模式比较适合重庆这类省会市场,这些市场对全国影响力远不如北京、上海,客户对市场影响的风险值相对低些,可以充分调动大客户的积极性,特别是对那些有市场推广能力的大客户,以减少片区人力/管理的压力。一方面利用了经销商推广的既有资源,比如人力、经验、资金、社会资源,另一方面也坚持了公司对品牌传播的掌握权,加强了对经销商费用使用的监控力度。这种模式的经销商基本将公司的支持用到了实处。

(5)、武汉模式:充分考虑到经销商与公司的各自资源优势,经销商做为湖北省报业集团下属子公司有着现实存在的可以充分发掘的社会资源,这是其它经销商所不具备,但是,该客户没有运作白酒的经验和组织,更没有现成的分销网络与终端网络。相反,湖北片区的执行能力较强,同时有比较丰富的终端操作经验,因此,客户与片区形成良性的互补,就形成在公司掌握三大权利的基础上分工合作,建立按职能分工的条块明晰的的组织架

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