注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

张飞的丈八蛇矛

花落子归啼 绿窗残梦迷

 
 
 

日志

 
 

【引用】娃哈哈的营销模式  

2011-04-21 00:16:35|  分类: 营销之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
本文转载自穆岭关《娃哈哈的营销模式》

娃哈哈的营销模式,是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”,是业界“偷拳”最多的热点。然而照猫画虎,总是有形无神。娃哈哈的联销体模式不但借力打力,而且这支与娃哈哈既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍,保证了娃哈哈拥有恐龙身躯的同时避免了恐龙的退化。

     “联销体”其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。具体操作是:每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈帐户,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。

      中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾,而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系,协调了厂商矛盾。

      首先,娃哈哈的“联销体”模式,“以利为基础,以义为纽带”,义利结合,建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系,严格控制价差,形成了厂商利益的均衡,保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端,它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍,采用“联销体”模式后,整个销售队伍减少到两三千人,“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说,娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人,这些小老板都有自我经营的精神,有自我发展的动力,能够进行自我管理,减少了娃哈哈的交易成本。同时,经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务,为娃哈哈分担了经营风险。很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端,业务人员越来越多,成本居高不下、管理复杂、人均效率低,而娃哈哈把这部分分解,分担到了多个经销商,但是对经销商又是通过严格控制价差系统,明确告诉经销商“你的利益在什么地方”,这就保证了双方长期稳定的利益。

  第二个特点是“先打款后发货”的业务模式,避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金,利用了社会资金,保证了企业不会出现现金流的问题。

  第三个特点是“卖不掉的货我负责”,解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强,分销、广告“推拉”配合默契,真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。

娃哈哈的“联销体”网络模式

    娃哈哈集团的营销网络经历了几个阶段、几种模式。

    第一阶段:主要通过国营糖酒系统分销。

    第二阶段:利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动,可在短期内快速渗透市场,但最大的弊端是无序化,个体户做产品而不是做市场,企业对市场的掌控力较差。

    第三阶段:建立联销体,操作市场。娃哈哈的联销体是其核心竞争力。联销体基本构架为:总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商,目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商,必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款,业务发生后,每月须分两次补足,娃哈哈支付银行利息。同时,规定销货指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家,有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气,但这一做法降低了娃哈哈的经营风险,销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体,娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。娃哈哈集团尚阳先生认为,这样可促使经销商快速分销,回笼资金,此外,还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来,同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。

    目前,饮料企业销售网络主要有以下三种典型模式:

    一是可口可乐、百事可乐的直营体系,主要做终端,属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售公司副总经理陈煜先生认为,这种模式适合欧美,不适合中国,虽然市场基础扎实、控制力强,但成本太高,难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离,网络不怕距离”。统一和康师傅基本也属于这一模式,比如在郑州,统一有120人的训练有素的业务队伍,市内终端控制得好,但巩义(郑州下辖市)就不行。

    二是健力宝的批发市场模式。

    三是娃哈哈的联销体模式。与两乐相比,娃哈哈更好地整合了社会资源,企业成本低,可以转化为价格优势(如其非常系列比可口可乐价格低),再者市场推广速度快,另外较易实施“农村路线”,形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比喻:高举高打。就是通过广告强力拉动,强力冲开市场,造成销售预期,再通过网络强力推动,完成市场推进。

    最近,娃哈哈集团推进营销网络建设工程,他们称之为“蜘蛛战役”,意为学蜘蛛织网,计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络,并且将重心下移,将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下,变自然性流向为控制性流向,对销售人员考核也由过去的“一条——业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理:5万人口一个二批商,30平方公里一个一级批发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领,自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少,非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象,集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。娃哈哈这一“短木板”的加大,将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。

但是,娃哈哈的营销模式也急需创新。

  娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分,但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。

  一是现在行业利润空间越来越小,利益的均衡很难做到,过去在利益空间很大的情况下你很容易均衡厂商利益,但是现在很难了。

  二是它的竞争对手(统一、康师傅等)都在贴近终端、掌控终端,娃哈哈自己不直接掌控终端,*什么机制、怎样的利益关系使得分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端?如何构建终端上的竞争优势?这是娃哈哈在分销体系上日渐突出的问题。你要让分销商去掌控终端的话,分销商的成本会加大,分销商就会在反向上要求你给它“挤”更多的利益,但是现在利润空间越来越小,你又不可能给出那么多利益,分销商就没有动力去掌控终端。娃哈哈过去*雇佣一批小老板取得成功,那么下一步,又该如何使他们发展为职业经营者。

  三是“联销体”模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱,是因为娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品,只有不断推出强势的新产品,才能够有高利润,才能维持价值链上的利益分享。只有不断进入新的产品领域,才能不断找到产品热点,使经销商具有产生利益的机会。但是从客观上看,一方面,现在产品越来越同质化,娃哈哈很难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。过去是*产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、赚钱,现在这种势头是减弱了,你就不能保证分销商能够跟着你“*强势产品的差异化获得市场能力的差异化”,从而很难保证给经销商带来了差异化的竞争能力。另一方面,娃哈哈的长蛇阵产品线已经拉的够长、够复杂,长蛇阵有可能变成面条阵,联销体模式的核心还是利益,当联销体的利基受到侵蚀以后,这种利益共同体还能不能稳定?另外,行业始终会出现低谷的,分销商能够和你“同甘”,但是能不能“共苦”?联销体还会不会有效?这对娃哈哈来说是一个考验。

  四是在一二线市场新的流通业态发生变化后,娃哈哈的“联销体”模式又遇到了一些问题。娃哈哈以前的重点是在二三线市场,但娃哈哈未来一定是要进入一二线市场的,甚至要打入国际市场。一二线市场的流通业态已经发生变化,甚至二三线市场得流通业态也正在发生变化,连锁店和超市高度集中,直接和厂商合作,不再借助经销商。过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板,它比较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体,而现在这种高度集中的流通业态不跟经销商谈,直接跟厂家谈。新的形势下,娃哈哈的营销模式如何创新?娃哈哈如何改革联销体模式?这是娃哈哈在营销模式选择方面必须尽快解决的难题。 

  评论这张
 
阅读(143)| 评论(0)
推荐

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017