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我在郎酒180天的“长度”与“厚度”  

2011-01-05 22:09:29|  分类: 郎财汪俊 |  标签: |举报 |字号 订阅

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阎爱杰:我在郎酒180天的“长度”与“厚度”
                                                       
·阎爱杰·

                                                                180天的“长度”与“厚度”

  2001年5月,我辞去美国玛氏公司高级销售经理的职务,加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理兼任郎酒销售公司总经理。由于在公司改制问题上,同上级政府和集团其他

 
高层领导产生重大意见分歧,于同年10月底辞去在郎酒的工作。这期间历时180天。

  在郎酒,集团公司董事会给我的使命是,在3到5年的时间内,把郎酒建成不次于外企的现代企业。在郎酒的半年里,我一直在全力向这个目标冲击。我坚信自己的理念和战略是正确的,是适合国企实际情况的;我也十分清楚,这种“转轨”意味着对许多传统观念和习惯的否定,进而会使不少人产生疑虑和不安,甚至抵触情绪,但我相信,当人们看到效果时,他们是会接受的。我需要2年的时间。给我2年的时间,我会用业绩说服人们:无论一个企业的所有制性质如何,只要按照现代的营销和管理模式去运作,就一定能取得成功。这是因为,正确的策略和方法是世界通用的。

  遗憾的是,我没有得到2年的时间,我只得到半年的时间。即使如此,在这半年时间里,郎酒也取得了可喜的成效:我们优化了郎酒的产品结构,使郎酒的平均毛利润率提高了20%以上;我们为郎酒品牌制定和实施了更符合消费者白酒需求的广告宣传计划,并把销售队伍的中心工作,由协调经销商工作,转变为扎扎实实做终端市场;我们组建和培训出了一支很强的终端销售队伍;我们对经销商政策做出了重大调整,调动了经销商做郎酒的积极性;这几个月,我们的销售比去年同期增长了72%。

  作为白酒界一位由外企跳槽到国企的外籍职业经理,我在郎酒的工作,一直受到业内人士和新闻界的关注。离开郎酒后,一些朋友鼓励我把在郎酒的经历写出来。从内心里讲,我也很想把这180天的感想写出来。

  从2000年底开始研究白酒,到2001年5月加入郎酒,再到同年10月底离开,尽管只有不到一年的时间,但从外企到国企的这一特殊经历,使我对两者的差别有了很深的体会。我坚信,正是这些差别带来了中外企业在核心竞争力上的差别,了解这些差别,有助于国人知己知彼,进而寻找自己的核心竞争力。白酒、中医、国画和京剧被称为中国的四大“国粹”。“国粹”可能是指没有外来竞争。我敢肯定的是,在这四大行业里,如有外资进入,首当其冲的将是白酒业,毕竟,中国白酒市场需求庞大,利润丰厚。

  “狼来了!”中国加入WTO等于把防御“外狼”的护栏扒掉了。要战胜“外狼”,只能把自己培养成更强壮的“狼”,并学会“与狼共舞”。我希望自己写的这些东西能在这个方面给读者一些启示。

  关于企业管理和运作方面的出版物很多,其中大部分是理论性的,也有一部分是介绍实例。我想从一个新的角度来谈,即介绍我在郎酒是怎样运作的,以及为什么这样做。我希望这样会有更强的可读性和实际意义。

挥之不去的国企情结

  阎爱杰对国企的关注由来已久。一个突如其来的电话,再次勾起了他的“光荣与梦想”,也从此改变了他的生活。

  突如其来的电话

  2000年11月的一天,我正在玛氏中国总部参加销售会议,突然,一位旧部打来电话,问我有没有兴趣去一家国企干一番事业。记得突如其来的电话当时我差点没有笑出来。在外企工作的人,有一个不成文的“共识”:外企是一个“贵族俱乐部”,挤进来的都是社会精英,我们受到社会的尊敬,享受着远远高于圈外人的待遇;如果对现在的公司不满意,可以跳槽到另一家外企,但千万不要离开这个圈子!因为外企易出不易进,离开它,就等于失去了头上带着的金光闪闪的光环,就等于失去了“贵族”的身份,更糟糕的是,就等于失去了一份丰厚而稳定的收入。在外企工作了近5年,这一“外企文化”也难免影响到我,更何况,作为一名外籍经理,我又享受着远远高于国内的外企员工的待遇。

  不过出于礼节,我还是答应下班后给他回电话,详细谈这件事。当天晚上,他告诉我,四川郎酒集团决心“第二次创业”,按照外企的模式改造企业,希望我有兴趣介入。我只是搪塞地说,我先考虑考虑,然后再答复他。

  难解“国企”之缘

  说来奇怪,在以后的一两个月里,“国企”两个字一直都没有离开我的脑海。不仅没有消失,反而越来越清晰。直到后来下决心离开外企,进入郎酒,我才认识到,这种冲动,或者说,这种国企情结,同我的“根”有着极大的关系。

  我出生在一家国企的家属院里,并在那里长大。从懂事起,父亲就一直是这家省级国营企业的厂长,母亲一直在公司财务科工作。尽管离家已经二十几年了,儿时父母匆忙工作,小朋友一起上学玩耍,邻居相互帮忙的往事,时不时地出现在脑海里,甚至常常出现在梦中。

  现在回味起来,自己对国企的关注似乎从来没有终止过。上大学时,尽管修的是对外经济贸易专业,但对“国企改革”着迷的程度,就像“哥德巴赫猜想”对一些数学家一样;在国外留学时,每学到一点新东西,总会情不自禁地想,把“这个”运用到国企会怎样?在国外工作和回国后在外企工作期间,也总会产生这种联想和冲动。

  我还记得,从上个世纪80年代开始,国内学术界一直在争论企业所有制与效率之间的关系问题,后来形成的一个被普遍接受的理论是:国企只有产权民营化,才有可能提高效率,同国外大公司竞争。我曾是这个理论的忠诚信仰者。但在国外留学期间,我对这一理论开始产生疑问,我发现,在发达国家,私有企业,尤其是中小私有企业,倒闭率非常高,达到70%以上;在各行各业中起主导作用的大型公司,则更像一个国营企业,甚至像一个国家。这些大公司的产权分散在成千上万的股民中间,董事会做决策,首先必须在股民中“拉选票”,谁当首席执行官,又取决于董事会。我得出结论,一个企业业绩的好坏,在更大的程度上取决于管理者,而不是所有制,一个出色的管理者,可以带来卓越的理念,能够带领一个精英团队,制定英明的策略,设计优秀的管理机制,建立高效的运作系统,激励员工拼命工作,进而创造杰出的业绩。我在外企的经历,进一步强化了这种认识。

  那么,为什么不把自己在国内外学到的知识和技能运用到一家国企呢?那个旧部的电话,勾起了我的这一冲动,或者梦想。想到这些,仿佛过去二十几年的奋斗,都是在为返回国企的一天做准备。

  我给这位旧部回了一个电话,说我愿意进一步谈这件事,并开始着手了解白酒市场和郎酒。

告别玛氏易帜郎酒

  与郎酒三个月的接触,改变了阎爱杰最初的以咨询顾问身份介入郎酒的设想。他意识到,只有直接进入郎酒,才可能止住郎酒销售滑坡的“伤口”。

  “顾问”所不能承受之重

  2000年12月的一天,朗酒集团负责对外投资板块的总经理,受集团公司董事长的委托,在北京同我第一次接触,讨论我介入朗酒的可行性及其方式。我们分析了郎酒的现状,认为有两种介入的方式:一是直接加入,全面负责郎酒销售公司的工作;二是以顾问的身份为朗酒出谋划策。考虑到郎酒是一家历史悠久的国有企业,我开始一直倾向于第二种方案。

  我们设想的方式是,我以咨询顾问的身份,对郎酒的现状作出诊断,在此基础上协助朗酒制定新的经营策略,培训现有人员贯彻这些策略;同时,为集团公司陆续招聘和培训一支业务骨干队伍,逐步充实到集团下属各公司,在时机成熟时(如两三年之后),再直接进入郎酒,对体制进行彻底改革。

  在近三个月的时间里,我们花费了大量的时间,推敲需要我做的工作,包括工作的范围,具体的内容,执行的顺序,推进的速度等等。在此期间,我还请求允许我以顾问的身份,直接接触郎酒的业务人员和经销商,以便了解详细的运作,郎酒很痛快地答应了我的请求。

  随着对郎酒的逐步了解,我对以顾问身份介入郎酒的可行性产生了越来越多的疑问,其主要原因是:朗酒2001年前几个月的销售出现大幅度滑坡,为了确保政府财政收入,下半年必须补上这个缺口,而以顾问身份介入,我不可能在几个月内带来所需要的结果;如果下半年得不到需要得到的结果,很难想象我以后的改革措施会继续得到支持。

  从另一个角度看,我发现直接进入郎酒,进行大动作改革的客观条件是存在的。1998年,郎酒将销售公司由古蔺县移师成都,成为一个运作相对独立的实体。两三年以来,在现任销售经理的领导下,销售公司对传统国有企业的运作模式已做了许多积极的改革,如强化了对市场的规划和管理,尤其是招聘了一支业务能力较强的销售队伍。我相信,在现有基础上进行更深入的改革,完全有可能在短期内取得重大成果。

  退路已断覆水难收

  我很清楚,自己做出的抉择充满风险,而第一个难关是要弥补上半年出现的巨大的销售缺口。我知道,自己只有全力以赴向前冲了,因为我已经断了自己的退路。

  我没有再犹豫,向集团公司董事长提出了直接加入郎酒的建议,他高兴地接受了我的建议,并且很快征得了上级政府的同意。

  已经是2001年4月中旬,白酒的淡季已经来临,到下一个旺季也只有5个月时间了。我向玛氏公司提交了辞呈,但按规定,我必须用一个月的时间进行工作交接。到那时,距旺季就只剩下4个月时间了。我必须在这4个月之内,完成重大的改革动作,在为旺季做好准备工作的同时,为郎酒今后的发展打下坚实的战略基础。

  2001年5月中旬的那个周末,我飞到了成都,2001年5月14日,郎酒集团董事会召集开会,正式任命我为郎酒集团副总经理,兼任郎酒销售公司总经理。

MODEL出错一身是病

  郎酒在产品、宣传、终端、通路等方面遭遇到了“多功能紊乱症”,但根本问题不在此,而是郎酒的MODEL出了问题,阎爱杰是怎样“照方抓药”的呢?

  病根:MODEL错了!

  从2001年初,在研究郎酒和白酒市场的同时,我就开始勾画郎酒新的营销策略。

  我曾做过一个分析,在郎酒畅销的品种中,有30%是微利和赔钱的,有50%因低毛利或价格倒挂,经销商已无利可言;其它一些产品的包装、价位和利润空间都很好,但因销售难度大没有卖起来。

  对白酒市场的研究,还使我有了一些惊奇的发现,例如,80%以上喝白酒的人基本上不懂酒,他们甚至品不出300元一瓶的酒和30元一瓶的酒之间的差别。他们喝酒仅是为了应付一定的社交活动,如工作应酬,婚丧嫁娶,亲朋好友聚会等;另外,有80%买酒的人基本上不懂酒,他们缺乏白酒常识,对不同品牌缺乏识别,他们买酒主要是为了请客和送礼。

  我由此得出结论,白酒基本上是一种非功能性的产品,白酒消费有极强的情感性,白酒的购买,尤其是品牌的选择,有很大的冲动性;在许多情况下,人们对白酒的价格不敏感;郎酒要突破现状,恢复在市场上应有的地位,并冲击更大的市场份额,就必须主推价格和档次较高,利润空间较大的产品,将增加的利润用于激发消费者对郎酒的情感,建立对郎酒的偏好,同时用于大大强化终端工作,通过铺点、陈列和促销,刺激消费者的购买。

  对郎酒和白酒市场的研究使我认识到,郎酒在市场上所面临的挑战,是名酒企业传统营销模式已无法适应新的市场条件所造成的。

  可怕的“多功能紊乱症”

  作为国家级名酒,郎酒是一个质量非常好,有很高知名度的品牌。在80年代和90年代前期,郎酒有着辉煌的业绩。但随着酒业市场的开放,白酒的市场竞争日趋激烈,郎酒没有及时调整自己的营销策略,以致在市场上处于被动挨打的地步。

  具体而言,在产品方面,郎酒在市场上的品种众多而杂乱,同主要竞争对手产品的价格差价越来越大,在消费者心目中的档次有所下降;在产品宣传方面,过分强调生产工艺和酿造环境,很难让消费者同自己的真实需要联系起来。同时,由于竞争对手多使用同样的诉求点,消费者很难把郎酒同其它品牌区分出来,广告投入远少于主要竞争对手,使郎酒品牌在消费者心目中越来越淡;在销售渠道方面,将品牌的命运交给了经销商,由经销商决定终端供货价,给经销商很高的市场投入费用,但由于对费用和市场缺乏有效管理,经销商相互杀价,甚至出现价格倒挂(零售价低于出厂价),产品已无利可图,经销商在不愿放弃郎酒这个名牌的同时,又不花力气去做市场,结果销量下降;为了弥补销量下降带来的缺口,郎酒又向市场推出新产品,并且推出的产品的价位越来越低,结果,市场上相近价格产品更多,加上价格多变,消费者失去对郎酒的品牌识别和价值识别,进而失去购买兴趣;新的更多的竞争对手进入市场,进一步弱化了消费者对郎酒的偏好度,使郎酒市场份额不断下滑。

  “照方抓药”

  4月中旬,在正式加入郎酒之前,我曾建议召开一次产品策划会,确定郎酒的主推产品。我以顾问身份参加并主持了这个会议。会上,我让策划部的同事将郎酒的全部产品和部分竞争对手的产品,全部摆放在会议室的长桌上,大家就哪些应该成为主力产品进行了热烈的讨论,最后,根据利润率、畅销状况、市场潜力等指标,确定了18个主推单品(或条形码),其中3个为酱香型,2个是浓香型和4个礼盒。这些产品占郎酒产品数量的不到10%,但与过去相比,把郎酒的平均利润率提高了20%以上。

  根据所签工作合同,郎酒衡量我工作业绩的指标是销售额。我很清楚,把主推产品定在一组高利润、高档次的产品上,意味着消费者面对的朗酒零售价大幅上调,这无疑会影响自己的短期业绩,并加大了弥补上半年销售缺口,完成全年销售任务的难度,但为了郎酒的长远利益,我必须这样做。

  在明确主推产品后,下一步的工作是要策划一个好的营销方案,在确保提升郎酒品牌长远市场拉力的同时,大幅度地提高短期销量,以达到“一箭双雕”的目标。

  在品牌方面,我们决定进行一次全面的市场调查,根据其结果,对郎酒做明确的市场定位,并为郎酒确定一个新的主题口号;围绕新的主题口号,为郎酒制作新的广告,在旺季加大广告宣传力度;同时,充分利用郎酒在公关宣传方面的资源,以经济有效的方式,对公司和品牌进行大规模的宣传报道。

  在终端方面,我们将对全国最大的1000家商店,制定全国统一的店内促销计划,这个促销计划由8个阶段组成,每个阶段都要有自己的活动,促销计划从9月中旬开始实施,一直持续到春节结束。

  为了最大限度地利用国际大店的销售和展示效应,我决定同家乐福、麦德龙、沃尔玛、普尔斯马特等国际性大店,签定全国性经销和促销协议。

  在市场方面,除继续强化郎酒传统市场的销售外,要发展目前比较薄弱和尚未开发的省会级市场。我坚信,对于郎酒这样一个全国性品牌,开发新的省会级市场,比把资源投放到新的地级和县级市场,见效更快,成本更低。

  在销售通路方面,除传统商超渠道外,要有计划、有重点地开发餐饮渠道。由于餐饮渠道的进店和维护费用非常高,传统名酒没有足够利润空间去做这个渠道,我决定为餐饮渠道指定专销产品,同时,要组建一支餐饮专销队伍。

  除大店和餐饮渠道外,还要有计划地开发大城市的中小商店和县级市场。

  靠“旧地图”怎么打仗?

  要有效地贯彻新的销售策略,必须对郎酒现有的销售队伍和经销商体系进行调整。朗酒现有的销售队伍非常擅长跟经销商打交道,同经销商保持着很密切的关系,但他们不擅长做终端,如制定进店计划,同终端进行进店和销售谈判,陈列理货,组织店内促销等。我们要造就一支做终端的精英力量,为此,要对现有销售人员进行强化培训,同时要招聘一定数量的新销售人员。

  在经销商方面,要给经销商更大的市场垄断力,以激励他们把更多的力量放到郎酒上面,同郎酒一起扎扎实实把市场做好。过去,郎酒在一个市场上,通常保留两个经销商,各自经销不同的郎酒产品。与允许多个经销商经销同一产品相比较,这种“品种垄断”的做法,在一定程度上防止了经销商相互杀价的现象的出现,但其弊端是:不同经销商通常各有自己传统的网络,很难保证郎酒的全部产品在终端分销到位,进而会影响郎酒在消费者心目中的整体形象;同时,多个经销商使其仍缺乏足够的开拓市场的积极性和长远观念。我们新的政策是,实打实地“独家经销”。

  郎酒直接做终端,简化了经销商的工作;同时,“独家经销”的做法又降低了经销商的经营风险和对终端的让利,这使郎酒可以在降低经销商折扣和奖励的同时,提高其利润及利润的稳定性。过去,缺乏市场管理带来的窜货和相互杀价,使郎酒向经销商提供的折扣、奖励和市场投入费用,大都转让给了零售店,零售店之间的相互竞争又将这些好处转让给了消费者,其结果,经销商没有得到他们应得的利益,零售店没有因为供货价降低得到额外好处,消费者则因为零售价格混乱多变对品牌失去价值判断。截住这部分对谁都有害的钱,对谁都有好处。

  围绕这一原则,我们降低给经销商的折扣和奖励,并把节省下来的钱,连同调整产品结构,提高利润率得到的钱,全部投入郎酒的品牌和市场支持活动中去,以提高郎酒品牌的拉力,增加销量,进而通过加快经销商的资金周转,来提高他们的资金回报率。

  “批发价倒扣作价法”

  我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做。为此,我决定实施全国统一的销售政策:我们首先要统一郎酒的“建议零售价”,“零售毛利润率”和对终端的让利标准;其次,要统一经销商对终端的批发价和经销商的毛利率。

  为了统一全国的批发价格,将实行“批发价倒扣作价法”,即按照全国统一的“批发价”,倒扣一定的点数对经销商发货。这个“点数”(也即经销商毛利)的大小,将取决于经销商提供的资源和愿承担的市场工作。做市场需要许多投入和需要做很多工作,如资金,销售人员、进店谈判、铺货、补货、理货、促销、收款、车辆、仓库、送货、收集市场信息等等。“批发价倒扣作价法同传统“出厂价+加价”作价方法的最大区别是,它规范了双方的责任和衡量经销商业绩的尺度,同时,也是控制批发价,防止自相杀价的方法。“批发价倒扣法”是外企普遍采用的作价方法。

  我们将明确经销商“无风险经营”的原则,即郎酒对经销商和终端库存负最终的责任。这个政策减低了经销商的风险感,同时,将有助于防止甩货,从而保证郎酒的品牌形象和价格体系。

  以上策略要点,得到了郎酒集团管理层的同意。5月中旬加盟郎酒后,我马上开始实施这些策略,毕竟,要做的事情太多,而时间太紧了。

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