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张飞的丈八蛇矛

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日志

 
 

石花-霸王醉  

2011-01-03 21:36:31|  分类: 霸王酒醉 |  标签: |举报 |字号 订阅

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随着品牌扩张的成功,10月28日,高达70度的湖北白酒品牌“石花霸王醉”在武昌水果湖为自己在武汉的首家专卖店举行开业典礼。这也是本土高端白酒品牌首次在武汉对专卖店模式进行尝试。
      武汉市场是湖北桥头堡,白酒年消费量近6万千升。随着武汉8+1城市圈的形成,武汉市场的战略地位将进一步凸显。此时选择在武汉开设专卖店,懂行的人一眼就看出来了,这是石花酒业发力武汉市场的前奏。
      赢在专卖?中低端专卖日子难过
      一直以来,在武汉成功开设酒类专卖店都是一线名酒的“专利”。说起白酒专卖店,五粮液和茅台是这一模式的先行者。白酒企业开设自己的专卖店,其一可以强化、提升品牌形象,其二与消费者面对面的沟通也可以收集市场信息,其三可以依托专卖店为销售平台,搭建全新而有形的网络。
      有专家指出:目前渠道依然是白酒营销、提升市场销售额的主要支柱,但是在白酒行业经历终端战略和后备箱战略两大颠覆式变革后,未来五年,专卖店是做酒唯一可出奇迹的模式。
      从五粮液建立第一家专卖店并尝到甜头开始,国内很多白酒企业也纷纷开始探讨产品的专卖之路。
      但是除了五粮液和茅台的专卖店比较成功之外,因为品牌知名度及价格定位等方面的不足,其他白酒品牌开设专卖店的鲜有成功案例。
      据汉口香港路附近的一家省内某品牌白酒专卖店的店主介绍,由于该品牌是武汉市主流品牌,属于中档定位,价格不高,消费者更愿意去超市购买。武汉某媒体为此也报道过“武汉白酒专卖店不敌超市白酒销售”的情况。
      有业内专家指出:并不是所有的白酒企业都适合专卖店这种模式,一些主流的鄂酒品牌以中低端产品为主,有些厂家虽然也推出了部分高端品牌,但主要用于提升形象,销量相当有限,所以专卖店这种模式似乎并不适合他们。白酒品牌开设专卖店,他至少要同时满足以下三个方面的条件:坚实的品牌基础、稳定的产品销量和足够的产品价差。
    “霸王醉专卖”能否撬动武汉市场
      石花“霸王醉”酒是湖北本土白酒中颇具传奇性的产品,高达70度的度数和高端的品牌定位赢得了很多消费者的青睐。2003年一经推出,即成为襄樊市场炙手可热的畅销产品,在五粮液、茅台一统天下的高端白酒市场依然有稳定可观的销量,一度被誉为“湖北名片”。
      对于“霸王醉”专卖店的前景,石花酒业武汉地区负责人赵世康显得很有信心:专卖店装修期间,就有人慕名前来买走了30万元的霸王醉。下一步我们一方面要搞好门店销售,在经营与管理上有所突破,开出自己的特色;另一方面要主动出击,搞好市场开拓,如开辟团购业务或对大型高档酒楼进行直供,尽量减少中间环节,降低运作成本,提高经营效益。
      石花酒业执行总经理柳青介绍说:“2008年上半年,针对霸王醉供不应求的局面,我们在襄樊及周边地区的近百位申请者中挑选了25家代理商对霸王醉实行保真专卖。经过这段时间的检验,无论是商家还是消费者对这种模式都比较认可。专卖店的建立,无论对我们销量的提升、品牌形象的塑造、消费者的吸引,还是对我们企业文化的宣传,产品陈列和推广等方面发挥了至关重要的作用。“霸王醉是个比较成熟的产品,品牌基础和稳定的销量这些条件都已经具备,无论在品牌还是市场表现来看,都非常适合专卖店这种模式。”武汉市白酒行业协会负责人在现场表示。“由于货源紧张,今年年底我们只考虑在武汉增设3家专卖店。专卖店作为企业的形象展示中心,可以让消费者有机会去感受石花霸王醉的历史,传承背后的故事。”柳青说。
      武汉市酒类专卖局有关人士介绍,现在外地的白酒专卖店逐渐兴起,五粮液、茅台等也在全国各地大开专卖店。虽然武汉市的白酒专卖店还不多,但是这种销售形式一旦成熟,应该很有发展前景。石花此举的目的显然是看准了高端白酒营销的命脉。
  (记者 占林涛)

 

业绩不是费用砸出来的——访湖北石花酒业连锁销售有限公司执行总经理柳青

  11月份是白酒旺季里一个小淡季,卖场在这个时间一般会主动找经销商要一些政策支持。为了在春节期间能够在终端争取更多的主动,经销商通常会通过业务人员向公司申请费用支持。

      照单全批吧,难道就只有费用能砸出业绩?实在不甘心;不批或者拦腰砍一截吧,可能打击经销商和业务人员信心、影响销售目标的达成,而一旦销量任务完不成,费用问题又可能成为多方怨声载道、规避责任的借口。

      为此,很多管理者伤透脑筋。一般情况下,管理者们大多会选择支持,结果是大多数市场费用在“控不可控”中趋于无效、真金白银后市场绩效可怜巴巴。显然,销售之路上,一味“从费用上给政策”将永远杯水车薪而绝非最优决策,要真正解决市场问题,达到预期的良好销售业绩,并操控市场良性成长,管理者万不能忽略“从思想上给政策”。

  远离两个费用陷阱

      陷阱一:费用跟进陷阱。“竞品烧钱,我们就要马上跟着烧钱,否则,市场业绩就受影响”。这是业务人员们常犯的费用逻辑通病。往往这个时候,业务人员病急乱医治,除了要政策还是要政策,几乎已经不会工作了;除了费用申请计划,几乎没有自己的行动计划了。犯此病的业务人员一不小心常常掉入“总经理,对手在做促销,我们也应该做促销”或“总经理,对手新上了广告,我们也马上要上广告”的“费用跟进陷阱”中。

      陷阱二:费用利润陷阱。“从厂家要来的费用就是我的利润”,这是经销商们常犯的逻辑通病。经销商带着费用政策做市场,当然速度快、效果好,自然向厂家“从费用上要政策”也就从来不缺乏动机。但管理者就一定要对经销商“从费用上给政策”吗?事实上,在一般情况下,公司对一个市场的运作会根据该市场的成熟程度、竞品的费用使用力度等配备了达到预期目标的足够“费用子弹”,对经销商也留出了合理的利润空间。这种情况下,如果经销商整天除了自己要费用就是委托业务人员要费用,他就掉进了“费用利润陷阱”中。

      一旦掉入“费用跟进陷阱”和“费用利润陷阱”中不能自拔,业务人员和经销商就只有“从费用上要政策”一条路可走了。而如果管理者一同掉入,那么就只有“从费用上给政策”一条路可选了。

  费用到底从哪里来?

      业务人员和经销商单纯“从费用上要政策”,甚至管理者单纯“从费用上给政策”,归根到底问题的关键是对“费用从哪里来”这个问题的本质没有认识清楚。

      对这个问题,下市场过程中,我曾问几个业务人员和经销商,得到的第一回答大多是“公司给的”或“领导给的”。这个时候我会和他们讲:“不。第一,费用不是公司给的,更不是领导给的,而是业务人员和经销商自己创造的;第二,羊毛出在羊身上,渠道利润和促销费用都是从较高的差价中来的,没有产品‘价格空间’支持,费用从哪里来?所以,费用归根到底来源于产品的价格空间。”

      弄清了“费用到底从哪里来”,就能避免经销商的“政策情结”:质量要好一点,价格要低一点,费用要多一点。其实市场上畅销“好卖”的产品,往往既不是品牌知名度最高的产品,也不是价格最低的产品,而是市场表现最活跃的产品。市场表现的活跃跟费用政策相关联,而费用政策来源于价格空间。拼命压低价格的做法只会把自己逼向困境:因为价格低,产品不值钱;也就没有费用活跃市场,所以产品的市场表现不扎眼。

  从思想上给政策

      作为优秀的管理者,要适时引导业务人员和经销商远离两种常见的费用陷阱。因此,每当业务人员提出“对手在做促销,我们也应该做促销”或“对手新上了广告,我们也马上要上广告”的时候,或经销商提出“某某竞品操作某某市场给了多少个点的返利,比我们多”或“竞品的费用支持力度大,公司应再多支持一点”的时候,我一般会回答他们:好啊,做促销可以、上广告也可以、多给点费用支持也可以。但是,你能拿多少业绩跟我换?你觉得值吗?我们是否有其他不花钱或少花钱而取得同样甚至更好业绩的策略和方法?作为业务人员、经销商,在当前特殊的市场环境下,我们能做些什么?是继续扎扎实实做好基础工作,还是采取哪些独特有效的行动?

      这就是通过提出问题、分析问题再到“从思想上给政策”解决问题的全过程。从思想上给政策,就要针对特定问题提出问题的解决方案。解决问题的方案是从全局出发的综合有效的方法集,而给费用,只是“从思想上给政策”给出的解决问题的政策或方法之一罢了。“从思想上给政策”要让一线营销人员和经销商对公司的费用政策采取“有期望,不指望”的态度,而不要过分依赖。如果公司有费用政策,自然要把“费用花在刀刃上”、“花最少的费用取得最大的市场回报”;如果公司没有相应费用政策,就要自己创造政策。在促销活动中,除了关注公司的政策以外,更多的是反思我们的工作是否到位,没有扎实的工作,即使再多的政策和费用投入都不会产生效果。因为促销政策和费用的投入是为了减轻工作本身的难度,而不是有了足够的费用就不用再做其他工作了。任何时候费用政策都是无法取代、也离不开扎实的市场基础工作的。
如何通过有效的领导方式来优化企业文化,进而帮助企业在战略转型中稳步前进,石花酒业提供了范例。

  柳青:从聆听市场的声音出发

  无论从哪个意义上讲,2008年对石花酒业来说都是一个重要的年份。

  尽管金融危机不期而至,公司依然艰难地进行了一次从“野蛮生长”到“企业化提升”的战略转型。

  2003年,石花酒业也曾有过一次类似的重大转型。那次转型让石花成功进入了长达5年的“野蛮生长”期。但是这一次的转型与上一次很不一样:现在石花的规模、产业地位和心态已大不同于从前。

  从聆听市场的声音出发

  一年前,柳青的初次来访,加盟商余文书记忆相当深刻。

  “最重要的是感受到了来自厂家的重视。没有理由不继续和这样的企业合作。”余文书略带兴奋地对记者讲述了自己的感受。

  作为最早的一批加盟商,余文书经营石花的白酒生意已经5年了。但是5年来,除了公司的业务员,他几乎没有与更高级别的员工有过交流的机会。

  “随着企业的不断壮大,我们与加盟商的距离也越来越远了。年初的市场危机不仅有来自竞争对手的低价抢逼,更有来自经销商的信任危机。” 从余文书这里回去之后,柳青直言不讳地批评自己的老板——石花酒业董事长曹远亮。

  也许正是这样的坦荡和直率,在以后的一系列改革中,柳青都得到了来自曹远亮的信任。这种信任是一种无形的力量,也是一种考验。

  一年来,柳青的经销商拜访累计行程达60000多公里。如果将200公里作为石花营销半径的话,足以将产品覆盖的区域绕上50圈。

  “以前我们去经销商那里,人家请我们吃饭;现在我们出去找经销商,我请人家吃饭。”柳青很喜欢他为石花带来的这种观念上的变化。

  持续的拜访拉近了企业与经销商的关系,经销商也敢于讲真话,这让柳青有机会倾听到那些被屏蔽掉的声音。市场的遗留问题得到了有针对性的解决,加盟商的信心自然也进一步增强。

      企业文化的核心是激发每个员工的潜能

  作为一个资深的管理者,柳青比任何人都清楚,企业转型与再造能否成功,关键就是企业内部能否做到一致化,尤其是在白酒这个竞争性很强的行业。

  为了保证团队一致性,对管理层进行清洗是新上任的经理人采取的普遍做法。但是柳青上任时却明确表示,公司的管理层和员工不会做任何变动。这一招,给所有员工吃了一记定心丸。

  在石花,柳青办公室的大门是永远向员工敞开的。员工来办公室,不必再等总经理的指定,也不必再提前预约。交谈之余,还能享受到柳青亲自泡制的功夫茶,办公室墙上“光明磊落、坦坦荡荡、虚怀若谷”是柳青为石花设定的行为准则。这样的氛围,员工感觉到总经理不再是高不可攀的。

  每天早上7点,是柳青的公文处理时间。来自员工的邮件是柳青第一重要的公文。在收到一位员工因一个月内迟到13次而发来的道歉信后,柳青却发去了自己的道歉信:“迟到固然不对,但我也有失察和失职的责任。信息部的工作尚未规划好,使你慢慢失去对工作的热情,我保证月底之内会协助信息部走上新台阶。”

  “我们原来可不是这个样子”。这是董事长曹远亮在会议上看到员工们争相就公司管理和发展现状发表自己的看法时由衷的感慨。以前只有等到公司领导点名后员工们才会不得已发表一些自己的看法。

  没有了心理上的距离,自然不难理解为什么柳青能“煽动”任何一个员工的梦想和激情。

  “企业文化的核心是激发每个员工的潜能,让每个人都喜欢公司。石花的员工需要感动和温暖,所以我只专心做一件事,让所有的员工和经销商感受到公司的重视,同时为每一个员工设定可以达成的愿景。”柳青这样解释自己的激励密码。

  更进一步地,与其为员工画一个“长远的大饼”,不如为员工设定一定时间段内合理可达成的愿景。这样,在石花,襄樊分公司梅经理清楚地知道,年底完成任务,就可以买得起“一套有卫生间的房子”;营销中心刘经理更自信十足地微笑道,“按现在的销售形势看,开年一定可以带上全家到欧洲十日游。”

  在记者采访的过程中,上至各职能中心总经理,下至市场一线员工,无一例外提到了“快乐”这个词。尽管柳青毫不避讳地表示,调整过后,石花开出的薪水,在整个行业当中是非常高的。

  “在如今的石花,员工快乐,企业开心。”可以很容易感觉到,石花员工们的快乐不仅仅建立在收入的大幅提高上。正如柳青所言:公司不乏制度,也不乏绩效考核系统,员工们也知道取得好的成绩,可以得到更高的收入和更好的发展机会。其实,所有人都知道这一点,但所有人每天都努力工作了吗?金钱,并不是员工们最关注的,他们更希望知道,自己的“家庭梦想”在哪里,自己的未来在哪里?

  在柳青的推动下,石花“爱心基金”和“教育基金”也相继成立,用于帮助公司的困难同事和奖励学习表现突出的职工子女。除了柳青个人带头捐款,基金的很大一部分来自公司员工的自愿捐款。在公司创造一种相互关爱的氛围也是柳青的初衷。

  这些仅仅是柳青“变革管理”的一部分,但是从中不难发现他在每个细节上的稳扎稳打。

  制度化的管理深耕市场

  2008年5月,柳青上任之时,正是石花酒业处境最艰难的时刻。从当年2月份开始,公司销售业绩已经连续三个月出现大幅下滑。

  “我喜欢开疆扩土的感觉。”没有看似宏大的战略计划,甚至没有一个中高管理人员的撤换,有的只是持续的经销商拜访和继续让员工感受自己开放式的管理风格。

  销售额在淡季到来的第一个月开始恢复。5、6、7三个月的销量比去年同期相比增幅达到了80%。柳青用市场数字为自己营造了一个良好的开局。

  单凭平易近人的态度和开放式的管理风格,还不足以让石花重回正轨,三个月80%的业绩增长也证明不了这一点。

  “虽然还是原来的一帮员工,只不过氛围改变了,激情也很高,随之而来的文化也改变了,当然业绩的提高也很自然。但是上了规模的公司必须凭着制度化的管理深耕市场才能获得持续成长的动力。这才是我真正要带给石花的变化。”

  2003年,石花独创了白酒加盟商模式。这种模式在石花的区域性白酒强势品牌成长路径中立下过汗马功劳。

  但是随着企业规模的扩张,分销压力逐步加大,市场上“串货乱价”现象一度失控,很多忠诚加盟商信心受到严重打击。

  结合石花的特点,柳青提出了一个全新的营销模式——代理联盟制。他对这个全新模式的解释是:在营销上更注重销售的能力和开发二级代理商。

  经过几个月的酝酿和试点测试成功后,2009年2月石花由“加盟制”转型为“代理联盟制”的营销战略转型全面实施。代理联盟制将进一步密切与渠道合作伙伴暨代理商关系,以“代理联盟”爆发优越于“单纯代理”的成倍力量并能在竞争中有效制衡各代理联盟成员、确保石花各区域市场的市场安全。

  与此同时,“代理联盟制”将从根本上解决“加盟商乱价串货坏市至疯狂、造假者假冒伪劣强抬头”这一老大难问题,并使得“市场秩序严整力保”。

  营销渠道战略的成功转型为石花全线产品的销量增长提供了强劲的信心。2009年6月,记者从石花酒业了解到,该公司1-5月份的整体销售额保持了近80%的高位增长。相比行业10%的平均水平,这样的数字在金融危机的背景下愈显难能可贵。

  除了销售的增长,旗舰产品霸王醉的价格也步入了上行通道,价格比年初上调了近50%依然供不应求,并成功打入武汉市场。


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