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日志

 
 

徽酒前世今生  

2010-08-17 14:06:14|  分类: 白酒营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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关键字: 古井 徽酒 口子窖 高炉家 迎驾 

【序篇】

“徽酒”的精神和价值

    纵观世界经济发展史,每一个大国的崛起,其战略核心都有一个根本的目标和原则。在崛起过程中,阶段性的战术、策略,富有针对性的步骤、举措尽管千变万化,但有一点却恒久不变,那就是它的核心目标与原则。

    据此研究徽酒的崛起,我们认为,徽酒作为一个新兴白酒王国,它在崛起过程中同样也有着既定的目标和原则。而围绕这些目标和原则形成的徽酒核心大战略,其实与“终端盘中盘”等并无太多直接关联,那不过是它崛起过程中一些助推的手段罢了。

    近10余年来,业界和媒体对徽酒的关注不可谓不多,但几乎所有的评论都认为:徽酒是一个重战术而轻战略、重营销而轻品牌的白酒板块。一提徽酒,就是“终端为王、血拼市场”,对品牌的塑造和传播缺乏应有的专业精神。加之“口子窖”的所谓“盘中盘”模式不断被高调渲染,更进一步强化了人们这种认识……

    或许,对于徽酒的最大误读,恰在于此。

    多年以来,人们在探讨企业成败时,有人强调独具特色的营销模式,有人强调不断提升的规模实力、更有人强调底蕴深厚的强势品牌……追寻世界发达国家优势企业的发展轨迹,其成功崛起绝不是因为在“独立的商业模式”、“强大的企业体量”或者“完美的品牌文化”中仅仅获取了某个单一的优势,而一定是这些综合要素有机整合的结果。

    同样,徽酒的崛起也不可能违背上述规律。

    2009年6月下旬,《东方酒业》采访组一行对安徽酒业进行调研走访,在与徽酒协会领导、主流企业、大户经销商的深入接触中发现,徽酒内部对其自身发展模式的解读,与业界及媒体的想象之间存在很大差异。

    徽酒业界人士普遍认为,许多关于“徽酒模式”的所谓“解读”,其实只是“一叶障目,不见泰山”而已。因为大多数有关徽酒营销的媒体报道,都是站在“点”而不是“面”上去理性、客观、全面分析和思考的结果。殊不知,一个年销售额在10亿元上下、产品连续10几年在省内外市场上长盛不衰的企业,怎么可能凭借“只有战术而无战略、只有营销而无品牌”去立足呢?更何况,徽酒中这类颇具规模的企业并非凤毛麟角,而是多达5~6家,形成了实力可观的徽酒阵营!

    看来,徽酒的崛起,的确值得去认真思考和重新评价了。

    徽酒并不像人们所“误读”的那样缺乏战略意识,他们的战略核心目标其实非常明确:不断追赶名酒大省和名酒优势企业,不断打造和提升自身的强势产业、强势企业地位,在做强做大中让徽酒重现徽商昔日的辉煌。

    徽酒也不缺乏“品牌专业精神”:“古井”、“高炉家”、“口子”、“迎驾”、“种子”、“皖酒”,这些曾经有名抑或无名的品牌,而今在它们各自的目标市场上早已家喻户晓、名播四方。

    “徽酒”的与众不同和志存高远恰在于此:深入研究消费者和营销策略的同时,不断追求品牌的成功和企业运营模式的创新——这是“徽酒”永恒的精神和价值所在。
  
 

【上篇】

徽酒战略轨迹与产业梦想

“盘中盘”由来

    研究徽酒发展的历史,虽然它不如名酒聚集的川酒那样星光璀璨,不如高歌猛进的苏酒那样业绩显赫,却是与新中国白酒产业发展脉搏共同跃动的为数不多的白酒板块之一。

    1949年,伴随着新中国成立,一些散布安徽民间的酿酒作坊被相继改造成为国营酿酒企业。当时的高炉酒厂(双轮集团前身)、口子酒厂,都是成立于1949年的安徽最早的酿酒企业。之后,“明光”、“古井”等一大批白酒企业相继诞生。

    1988年,白酒价格放开,徽酒以其特有的商业敏感,抓住历史机遇,一度引领白酒产业的发展。

    在此之前,白酒产品均为光瓶包装,价格都在10元以下。1988年,安徽沙河酒厂首推盒装“沙河特曲”,定价20元左右;随即,高炉酒厂、蚌埠酒厂(皖酒前身)、明光酒厂的盒装白酒相继问世。而当时,真正占据徽酒价格制高点的,是将玻璃瓶包装变成瓷瓶的“古井贡”,当时零售达到38元/瓶。

    包装的改变,迎合了消费需求的升级,徽酒整体价格从几元上升到20元以上,品牌价值大大提升。在这一阶段,徽酒开始得到快速发展,“古井贡”、“双轮池”、“沙河王”、“老明光”等也因此而成为当时响当当的品牌,并进入全国白酒十强行列。

    然而,一场“名酒变民酒”的运动,让徽酒龙头老大“古井”的价格升级戛然而止。今天看来,这对整个徽酒的影响是不容忽视的。而与此形成鲜明对比的是,包括“五粮液”、“茅台”等一大批川、黔名酒的价格却不断飙升,徽酒在白酒产业的领先优势逐步丧失,与川酒、黔酒的品牌差距越拉越大。徽酒期待着新一轮发展机遇的到来。

    1990年代中期,在广告酒盛行的同时,白酒消费方式悄然发生变化,酒店终端消费暗潮涌动,徽酒率先感知这一变化并迅捷反应。1995年,佛子岭酒厂(“迎驾”前身)以“星”级划分档次的迎驾贡酒横空出世,上市首选省会合肥,抢占餐饮终端,并通过强势促销在合肥消费者中“点燃”热情。“迎驾贡”进攻餐饮终端的营销模式很快被其它徽酒企业克隆,成为徽酒普遍的市场行为。到1998年,抢占终端已成为徽酒板块的主流营销模式。

    终端营销在给徽酒带来巨大现实利益的同时,也推动徽酒营销理念不断升级。1998年,两个口子酒厂握手言和,组建了安徽口子酒业,推出新品“五年口子窖”,并与安徽金鹃国际广告有限公司展开紧密合作,引入台湾酒水销售的“盘中盘”理论与实战技术,以后发优势快速抢占合肥、郑州、西安、兰州、南京等省会城市的餐饮终端。

    正是在徽酒带动下,整个白酒行业的营销观念得以根本改变,白酒营销重点从粗放的流通渠道转向精细化要求更高的终端餐饮和大卖场,白酒企业的销售能力大大提升。诸多区域强势品牌正是通过密不透风的终端营销术实现了对区域市场的强势控制,完成了对外来品牌的阻击,从而形成今天白酒产业传统名酒阵营和区域强势品牌平分天下的产业格局。 

徽酒遭遇“喝酒时代”质疑

    伴随国民收入水平的提高,具有自主消费意识的中国新一代消费群体逐渐形成。白酒消费进入以消费者为主导的“喝酒时代”。

    喝酒时代,消费者成为市场游戏规则的隐形制定者,无形中主导和左右市场风向以及企业营销行为。白酒营销的重点再次悄然改变,对消费者心理、消费行为的研究,以及营销工具的创新与实践,成为决定营销最终成败的关键。

    《东方酒业》认为,“喝酒时代”应始于2003年。这一年,中国经济彻底摆脱亚洲金融危机影响,开始新一轮上行,白酒板块也触底反弹,出现复兴态势。同时,社会多元形态日趋明显,“服务型营销”概念开始萌芽并将触角向市场延伸。此时,最先透析并抓住大众消费心理和行为、迎合并创造出一种全新消费生活方式者,无疑便成为“喝酒时代”的弄潮儿!

    2003年前后,“水井坊”、“国窖1573”、“洋河蓝色经典”等品牌凭借超前和时尚化的品牌理念与诉求,强势导入企业营销系统之中,并相继脱颖而出。他们激起“喝酒时代”的第一波浪潮,并引导社会对白酒品牌价值日趋深入思考。

    尽管仍有众多企业在积极效仿“盘中盘”模式,但随着“喝酒时代”的到来,以及“水井坊”、“国窖1573”、“洋河蓝色经典”等品牌的示范崛起,单纯的“终端盘中盘”在市场投入不断加大的情况下,已经难以启动市场大盘,业界对“盘中盘”的质疑日渐强烈。徽酒作为国内最早导入“盘中盘”的白酒阵营,理所当然成为被质疑和反思的标本。

 徽酒营销的战略思辨

    关于徽酒营销,人们赋予它的思考,历来“战术”大于“战略”。

    那么,徽酒营销的背后,究竟有没有战略含义在里面?又当如何解读它的战略内涵呢?在安徽市场上一度把高炉家酒做得“如日中天”的双轮酒业营销总监程剑,阐述了他对徽酒营销的独到见解。

    他认为,无论是80年代的“产品包装创新”时代,90年代中期的“广告传播制胜”时代,还是后来被行业极致夸大的“终端盘中盘”时代,每次徽酒整体都抓住了发展机遇,这绝不是偶然,而是徽酒在对自身所面临的产业环境做出正确判断后的创新之举。从根本上说,是按照市场营销规律、研究消费者需求并围绕徽酒企业做强做大终极战略目标而进行的战略运作。事实证明,徽酒的作为是正确的。即使今天来看,徽酒对“终端盘中盘”的运用也并非如外界所言那么“疯狂”。徽酒对于终端的投入,是与徽酒品牌提升紧密结合的。

    在“名酒变民酒”的运动中,徽酒的主流价位大多在十几元左右。而现在徽酒的大众消费价格已经升级到50~80元之间,商务用酒的价位开始向130~150元之间跃进。而且,现在很多徽酒高端品牌甚至把价位拉升到了268元和418元的高度。这在全国其他省级市场、甚至包括近年高速发展的江苏市场,也是很少见的。这说明徽酒的品牌价值在提升,其速度亦大大超越了白酒产业平均水平。

    从这个角度讲,谁能说徽酒的营销运作缺乏深谋远虑的战略意图呢?

    从历史上看,徽酒与川酒相比,在品牌的张力和厚重感上确实存在差距。与营销绩效相比,品牌提升要有一个漫长的积淀过程。在徽酒营销声名鹊起之后,业界对徽酒的品牌提出更高要求,无可厚非。但绝不是徽酒不重视品牌、更不是“徽酒无品牌”。否则,2008年徽酒就不可能有6家企业销售业绩超10亿。要知道,这可是继川酒之后中国最大的10亿白酒阵营!10年前,这对徽酒几乎难以想象。

    近两年,尽管人们经常把南京市场上苏酒超越徽酒,看作是战略与战术、品牌与营销博弈的经典案例,但部分徽酒企业的看法却颇不相同。他们认为这只是在江苏白酒消费升级换代中对自身机遇的一次性把握失矩,并不永远代表未来。当时的背景是:江苏白酒市场上主流消费价位已开始由几十元向100多元转化,但由于江苏与安徽企业的决策者受所在省份不同经济环境及水平的影响,决策的敏锐度出现差异。所以当“洋河”等苏酒已及时完成产品结构及价格升级时,徽酒几大品牌却仍在力推100元以下的产品。白酒消费的特殊性,决定了消费者在某一消费层次上只买贵的、不买贱的,最终导致徽酒在南京市场上整体失利。由此可见,品牌和战略并不是徽酒失利的主要原因,环境制约带来的预见性和决策滞后才是根本。

一个真实的徽酒现状

    在本次徽酒走访中,我们得到安徽白酒协会李文汉副会长兼秘书长的大力支持。这位为徽酒发展奋斗了30年的老“徽酒人”,对徽酒充满信心。他告诉《东方酒业》:今年1~4月份,徽酒整体产量达到10.65万千升,工业产值达到34个亿,销售额35个亿,同比分别增长百分之十点七、百分之三十五和百分之三十点五。虽遭遇金融危机冲击,但徽酒仍然取得量价齐增、突飞猛进的发展。

    谈及徽酒近十年快速发展,李文汉总结了7大原因:1、徽酒的发展与国家改革开放好政策分不开;2、上世纪八、九十年代,徽酒上马一大批技改项目,全省发酵老窖池近6万个,为徽酒质量提供坚实基础和根本保证;3、创新生产技术,徽酒培养出白酒行业最早的人工老窖泥,并荣获安徽省科学进步一等奖;4、徽酒对白酒产品质量有自己独到理解,认为消费者的评价才是白酒技术改进的唯一标准;5、经过多年发展,徽酒打造出一大批叫得响的白酒品牌,不但有“古井”这样的老八大名酒品牌,更有“高炉家”、“口子窖”、“迎驾”、“金种子”、“皖酒王”这样的后起之秀;6、徽酒有扎实的市场营销基础,尽管外界对徽酒营销抱有诸多疑问,但“西不入川,东不入皖”的说法,多少印证了徽酒不容小觑的营销实力;7、主流徽酒企业在近十多年里培养出相对稳定的营销管理和执行团队,他们低调、务实的做事风格,是徽酒不断前行的坚实基础。

    应该说,与川酒、黔酒相比,徽酒因为没有那么多的名酒光环,所以他们早已超越了对辈分和传统的迷恋,而更多地相信弱肉强食的优胜劣汰生存法则。

    必须说明的是,在徽酒阵营中,“古井”作为唯一的老八大名酒,它选择了一条与其它徽酒企业迥然不同的发展路径。其运营模式更接近于其它一些传统名酒——借助名酒品牌资源优势,不断壮大产品家族规模,通过“高举高打”带动市场营销。尽管多年来也走过不少弯路,发展跌宕起伏,但作为徽酒“品牌旗舰”,其经营运作所表现出的大气与包容,始终为徽酒兄弟企业认同和尊重。

    相对于“古井贡”,“口子窖”、“迎驾”、“皖酒”等则更擅长于通过营销驱动带动品牌快速提升。这些品牌最初在一些省外目标市场出现时也许谈不上多少“知名度”,却在“一夜间”城上“遍插大王旗”,通过持续不断的强势营销,最终达到品牌“家喻户晓”。从品牌塑造角度讲,他们似乎对“反弹琵琶”的战略运用更加自如,不管这种战略是否出于他们的自觉还是被迫。

    徽酒中也有特例,那就是“双轮”以及后来的“高炉家”。“双轮”的做法,既不同于“古井”,也有别于其他徽酒新秀。正如“双轮”多年来一贯倡导的“双轮驱动”理念,他们一手打品牌,一手抓营销,“品牌”和“营销”两手都抓、两手都硬。营销上,双轮集团在终端运作上绝不输于对手,同时,从“双轮驱动”主张到“高炉家”浓郁徽文化营造,再到“和谐家”和谐文化的引领,其品牌内涵与品牌战略不断升华,使“双轮”战车始终奔驰在徽酒阵营的第一方阵。

    正如李文汉所言,“做酒如做人,徽酒如徽商”。虽然徽酒阵营当中也曾一度出现过个性张扬、作风强悍的企业家,但目前总体来看,一个低调务实的企业家群体,正成为领导徽酒军团的主流力量。譬如:“古井”董事长曹杰、“双轮”董事长马锦华、“口子窖”掌门人徐进、“迎驾”掌门人倪永培等,无一不是因低调务实而在业界赢得良好口碑。可以说,借重企业灵魂人物,组建强大营销团队,推动品牌持续提升,驱动企业在逆境中不断突破,这是目前徽酒组织驱动模式的重要特征。

    对于徽酒未来发展,李文汉信心满怀。他告诉《东方酒业》,2008年安徽省委书记王金山视察“口子窖”时曾总结出四条经验:体制创新激活力,技术创新增优势,品牌创新树形象,营销创新拓市场。李文汉认为:这四条宝贵经验,不仅是“口子窖”、更是整个徽酒群体未来发展的重要支柱和法宝。

三年崛起还是五年崛起?

    从全球优势企业发展规律看:企业发展的最高境界不是技术创新、产品创新,而是商业模式创新。商业模式创新会产生新的函数,从而改变竞争格局,带动企业快速崛起。这类崛起有着明显的周期性特征,从积累能量到释放能量,是这种周期性、螺旋式上升的主要方式。徽酒发展也走过同样轨迹。

    从2000年开始,徽酒通过终端营销创新进入高速发展期。这一阶段,徽酒摧城拔寨,迅速完成全国市场战略布局。但进入2005年之后,随着“喝酒时代”到来以及竞争对手对“盘中盘”的模仿跟进,徽酒在省外市场遭遇强势地产品牌阻击,尤其在江苏和陕西市场。2008年后,形势愈加严峻。前一段,“口子窖”将驻扎各地的直营销售机构——销售分公司降级为办事处,销售改由地方经销商代理。一时间关于“口子窖”收缩市场的说法甚嚣尘上。有专家指出,其实这是“口子窖”正在进行的一场影响深远的商业模式转型。过去十多年中,“口子窖”多是依靠自身强大的组织驱动和营销创新能力,实现对省内外城市的市场布局。而今,单纯依靠自身力量已不能进一步推动企业快速前行,因此必须实现企业运营模式升级和转型,建立由“供应-制造-经销”三方力量为主导的完整产业链,以获得更大的规模优势和协同效应,推动“口子窖”从营销竞争向品牌竞争和商业模式竞争层面跃动。

    对于“迎驾”省外市场运作的战略价值,倪永培董事长是这样定位的:从“产品影响销售”向“品牌影响销售”转变。“迎驾”已在北京、上海两大核心市场运作多年,并有操作力度逐年增强之势。他说,如果只为寻求短期效益,我们完全没必要运作北京、上海这样的大都市。但“迎驾”追求的是品牌价值和产业高度。目前在安徽省内以及江苏市场,“迎驾”已连续多年实现稳步增长。

    与上述两家相比,“古井”的“回归大战略”更加引人注目。古井贡酒股份有限公司总经理刘敏充满自信地强调:在曹杰董事长的带领下,我们对“古井”整个运行体系进行了彻底变革与重构。从股份产权的改造到组织架构重建;从采购供应系统整合到生产线重新规划;从酿酒生产与考核体系创新到产品结构大盘整;从重点市场和经销商的打造到战略营销全新思维的确立,随着一系列战略调整的深化,2008年“古井”赢得良好增长态势,客户质量明显提高,超千万的客户和市场大大增加,重点市场增长率均超过百分之四十,“古井”制订的销售计划得以全部甚至超额完成。2009年上半年,“古井”更以令人欣喜的业绩,展现出异常强劲的发展势头。

    “2009年,‘高炉家’重点要做两件事情:一是‘高炉·和谐家’的战略推广,二是借助建厂60周年庆典,实现产品整合升级、提升品牌价值”。安徽双轮集团营销总监程剑对《东方酒业》说,“高炉家”之所以给消费者留下深刻印象,是基于“高炉家”对品牌核心情感价值的坚持。目前,徽酒正迎来从能量储备到释放的新一轮发展周期,徽酒的产业结构、产品结构、价格结构即将走向全方位升级,徽酒的发展模式也将发生深刻变革。这场变革的到来,快则两三年、迟则三五年,势不可挡。而“高炉家”的产品升级和品牌提升,正是对这一未来趋势的超前把握和提前布局。
 


【下篇】

徽酒英雄榜

一、古井贡:确立“回归”战略,引领徽酒高端

    热情,谦逊、大度、真诚——是此次安徽之行“古井”留给我们的深刻印象。作为“老八大名酒”之一的古井贡酒,是我们重点采访的目标之一。它不仅是徽酒中惟一的“中国名酒”,而且业绩和地位曾在全国白酒行业名列第二。沧海桑田,当“古井”经过“剧烈震荡”,再度扬帆远航时,老名酒的品牌张力依然不负众望。经过一系列战略调整后,如今“再现徽酒老大风采”的话题已给业界人士留下丰富想象。对于这家老牌名酒的未来走向,人们正拭目以待。

    反省品牌战略,铸就今日辉煌

    对合肥几大商场和超市调查发现,徽酒的中高端市场正被“古井年份原浆”设定的268元、418元两个价位所引领。据几家商场柜台销售负责人介绍,2009年春节期间,同价位白酒品牌中,“古井年份原浆”销售量位居第一。许多购买者都是团购和节日送礼用,购买动机一是依然看重“古井”老名牌,二是看重“原浆”酒质的口碑传播效应。

    正如业界所关注的,2008下半年以来,“古井年份原浆”一经上市便一鸣惊人、大获成功,取得意想不到的市场业绩和良好消费口碑,这无疑是“古井”历经跌宕起伏后的一大幸事,也是真正实现“王者回归”的美好开端。有人分析认为,“古井原浆”将是“古井”回归的“战略性品牌”和“核心品牌”,在“古井”未来发展中将发挥举足轻重作用。

    一款好酒,可以使一个品牌重获新生;一个正确的战略决策,可使一家企业扭转乾坤。在这次采访中,不少徽酒厂家和经销商都发表了各自的“古井感言”,从中可以看出:今天的徽酒既是竞争的,也是团结的,他们对“古井”这个老名酒充满深情的期待。

    大家一致的看法是:“古井年份原浆”的成功是老名酒基因的重要体现,既是古井品牌的一次价值升华,更是古井企业一次重要的战略决胜,这步棋走对了。

    安徽荣安企业投资公司董事长戎先友原是古井的大户经销商,1996~1997年期间,曾在合肥市场做到近亿元的销售业绩。后因众所周知的“古井事件”而未能持续合作。2009年的今天,戎先友重返“古井”,看好了“古井年份原浆”这款高档酒的市场前景,希望成为“古井”长期的战略合作伙伴。在接受采访时,戎先友直言不讳地说:坚持品牌的不断反省和科学规划,是今天“古井”成功的重要因素。只有保护好“古井原浆”这块牌子,“古井”才能真正引领“徽酒高端时代”,并重现“徽酒老大”风采。

    “战略调整”和“系统再造”催生古井崛起

    正如一位徽酒企业负责人所言:大家都在观察“古井”的“回归”战略。“古井”要想当好“徽酒老大”,其市场规模、品牌价值、产品销售规模都须再上一个台阶。如果“古井”能像川酒“五粮液”、苏酒“洋河”一样做到四、五十个亿、一百多个亿,将对安徽白酒的行业地位和影响力带来很大提升,对徽酒未来结束内战、走向全国、真正实现整体辉煌起到积极推动作用。

    无疑,“古井”已经走在成功的道路上。

    2008年以来,“古井”对内部组织架构进行大幅度调整,在营销系统增设销售大区,撤销城市办事处,对大区经理充分授权,实现扁平化管理;重新修订管理制度和流程,全新界定内部各环节工序和岗位;压缩产品线,产品从874个压缩到70个;整合经销商资源,将原来的近1,000家经销商压缩到400余家优质客户,并新增一批战略伙伴客户,客户平均销售额得到显著提高;整合供应商资源,从240多家压缩到40家,并实施履约保证金制度,确保了包材和原料的源头质量。

    目前,由于“古井”品牌的提升和营销系统健全,很多过去的老经销商又找回来了,很多做其它品牌比较成功的经销商也找过来了,这是一个很好的信号,说明“古井”的战略回归和全方位调整,已开始赢得人心,让更多人看到了信心和希望。

二、口子窖:反弹琵琶,演绎“新名酒范本”

    “口子窖”的“终端盘中盘模式”,似乎已经成为徽酒是是非非的焦点。但本次调查发现,安徽酒界并不认可所谓的“徽酒模式”,尤其“口子窖”根本不承认什么“盘中盘模式”,这与我们最初的想象存在很大偏差。

    我们发现,“口子窖”有一句著名的企业广告语“执信有恒,成功有道”。那么,“恒”在哪里?“道”又在哪里呢?

    徽酒“口子窖现象”俨然成为白酒行业的一个另类,企业的低调,不仅在安徽,即便在全国也是出了名的。有媒体说,“口子窖”高层从来不接受媒体采访,即便碰巧遇到,也是无功而返。有关企业负责人也都是“只应付,不多说”,他们不愿透露半句“企业机密”。

    但是,“口子窖”毕竟攻城掠寨,在全国叱咤风云过,一度引来许多关注的目光,也因此被媒体扣上“徽酒模式代表”、“盘中盘模式开创者”的大帽子。2008年,“口子窖”实现了16亿销售收入,进入全国白酒经济效益十强行列,这更引起业内外人士的好奇。

    2009年5月18日上午,口子酒业隆重举行建厂六十周年大会,省、市各级领导及“口子”全国经销商、供应商、员工共4,000余人见证了这一辉煌时刻。

    回顾历史,经过十年“商标之战”的内耗,安徽的“两口子”终于走在一起,成立“安徽口子集团公司”,企业开始走向正轨。2002年设立“安徽口子酒业股份有限公司”,实施股份制改造,建立现代企业制度。随后几年,“口子窖”南征北战,在全国打响开疆拓土的终端战役,制造了一股徽酒浪潮,引得全国同行纷纷效仿。

    2008年,“口子窖”再推惊人之举,与美国高盛集团合作,重组“安徽口子酒业有限责任公司”,利用国际资本、先进管理理念改造企业,向现代化、国际化迈进了一步,成为徽酒第一家有外资背景的白酒企业。

    事实上,2000年以后,在“口子窖”靠终端制胜、开始逐步畅销大江南北的时候,也正是“新名酒”崛起的时候。“十七大老名酒”因为有历史的光环和荣誉,大多以品牌带动营销,在渠道上并没有注重酒店,走的依然是流通环节。而这时,“口子窖”抓住机会,顺势而上,以酒店终端为突破口,贴近消费者、抓住消费意见领袖,一举打开市场,业绩扶摇直上。靠终端拉动和口碑传播,“口子窖”最终成为家喻户晓的知名品牌,走出了一条“反弹琵琶”的品牌营销之路。

    作为“新名酒”的代表品牌之一,近10年来,“口子窖”诠释着一个不容置疑的事实:品牌,在激烈的市场竞争中,正成为企业能否获胜的关键。

    其实,无论在计划经济大流通时代,还是市场经济“终端为王”时代,“口子窖”一刻也没放松对品牌的打造。据介绍,1963年、1979年、1989年,由于主客观原因,他们三次与“中国名酒”失之交臂,使口子酒错失了大发展、大跨越历史机遇。为抢占高端市场、提高附加值,近十年来口子酒业始终坚持把打造特色品牌作为企业长期发展的核心战略,从“生活中离不开那口子”,到“执信有恒,成功有道”的品牌号召,到“真藏实窖、原色原香”的品牌诉求,继而深化为“真藏实窖、诚待天下”的品牌主张,实现了从“口子酒”到“口子窖”的品牌跨越。

    今天的“口子窖”,依托历史文化和产品优势,已成为国内众多城市的主流消费品牌之一,受到广大消费者的欢迎,它正以系统成熟的运营模式、内敛稳重的处事风格、诚待天下的品牌主张,上演一出“新名酒”崛起的经典“徽剧”。

三、高炉家:品牌进化论,十年磨一剑

    在许多人印象里,“高炉家”是一个不仅注重品牌传播,更擅长市场营销、创造市场奇迹的徽酒企业。所以,“双轮”驱动、敢为人先,是10多年来“高炉家”赢得业界尊重的两大发展亮点。

    品牌传播:从“情感”到“尊重”再到“和谐”

    自2000年高炉家酒开始畅销安徽市场以来,一直高居安徽中档白酒销量龙头位置,其价格定位的战略性成功发挥了至关重要作用。其中,文化传播、品牌传播更是独树一帜。

    “高炉家”的企业理念是:和商,诚信,共赢。和商为经营之道,诚信为立业之道,共赢为终极目标。这与“高炉家”倡导的“和谐·家”的品牌理念是共通的,在企业文化和品牌文化上,体现了对徽文化和家文化的弘扬。

    对于“品牌观”的理解,“高炉家”的“品牌进化论”颇具启示:品牌最大的支撑在于品质,然后形成独特品格,再形成个性化的品味,最后才能称为品牌。

    据介绍,目前“和谐家”定位于“交际性白酒品牌”,品牌传播理念重在表达尊重与和谐,亲密中包含尊重,尊重中体现亲密。

    过去,“高炉家”更多的是关注情感,自上市以来的近10年时间里,给消费者留下三个重要印象:一是大家一说到高炉家酒,感到亲情、温暖、熟悉、没有距离感;二是“高炉家”被赋予了独特的产品文化符号,输出的是一种浓郁的徽派文化;三是价格方面,消费者认为“和谐家”(普家)是颇受大众喜爱的中价位酒。

    “高炉家”对品牌文化的追求孜孜不倦,由最初的“亲情、友情”人生两大主题,逐步上升到“被尊重”,再升华为后来的“和谐”大主题,无不表达一种人类共有的情感诉求。譬如,“其实,家和朋友的距离,有时仅仅是一杯酒”,“高炉家,真正的徽酒”,“岁月流转,真情永恒”等等,这些脍炙人口的经典广告语,至今让人回味无穷。

    中国的“酒文化”其本质就是一部生活社会史。生活与社会中的一切事情都要在人与人的交流中完成。人们的交流更多是渴望被尊重,和谐共处既包含一种亲密感,又保持一种美妙的距离。“高炉家”正是及时抓住了时代脉搏,总结提炼出了让人为之心动的诉求语,才与消费者产生心灵上的强烈共鸣,进而推动产品畅销。

    战略调整:借势60庆典,提升品牌价值

    经过多年品牌文化塑造和营销模式创新,“高炉家”的辉煌业绩已是有目共睹。但随着中国老名酒的崛起和徽酒彼此间竞争日趋惨烈,“高炉家”同样也面临品牌价值提升和营销业绩再创新高的瓶颈。

    在合肥采访调查发现,近两年,“高炉家”给经销商、超市负责人甚至消费者都留下“中低价位”的印象,似乎走进了“高品质,名品牌,低价位”的怪圈,产品亟待升级换代,战略品牌亟待威力爆发。

    对此,“高炉家”已有清醒意识,并及时做出战略部署,借机60周年厂庆,把2009年确定为“战略调整年”,利用三年时间成功实现战略调整。60年跌宕起伏,60年风风雨雨,60年品牌积淀,将为“高炉家”奠定“价值回归”和“品牌提升”的历史文化基础。自2008年年初,双轮集团就开始策划和运作60周年庆典系列活动,在合肥隆重举行建厂60周年庆祝活动启动仪式暨“和谐家”战略新品发布会,这是双轮酒业建厂以来最盛大的活动之一,备受业内外关注。随后,“双轮60年庆典”的户外大型立柱广告牌,在安徽境内高速公路上高密度发布,引起徽酒行业震动和消费者良好反响,以致其他酒厂跟风效仿,再次开创了品牌传播的徽酒先河。“历史不可以再造”,“双轮”的广告语可谓含义深远、技高一筹。

    双轮集团轰轰烈烈、先声夺人的“60年庆典”系列活动,将为“高炉家”品牌提升带来怎样的效应?正如一位徽酒专业人士深思熟虑后所言:对于白酒这个浸透了传统基因的民族产业,“历史文化”几乎是它的血液。在当前老名酒崛起复兴的大环境下,在人们纷纷质疑“徽酒模式”的今天,徽酒是需要“历史”这个厚重积淀的。从这个意义上说,双轮集团再次抢占了高度,并且有步骤、有策略地加以战略实施。一个60岁的企业,是值得骄傲和欣喜的,是能够为品牌积淀深厚内涵和价值的,也会给消费者传递富有感召力的独特信息。一个60岁的白酒企业,它的历史文化、传统工艺、窖池老酒、客户资源等,都将是一笔巨大财富和稀缺资源,都会成为未来打造高端品牌的珍贵附加值,值得巧妙利用、传播和整合。

四、“迎驾”启示录:徽酒黑马,连续13年高速飞奔

    位于皖西南的迎驾酒厂是《东方酒业》一行到达的第一站。原以为这个地处大别山区、名不见经传的白酒企业,实力和规模不会很大,岂料实地一看,酒厂不但山清水秀,风景优美,具有天然的生态环境优势,而且酒厂硬件设施全、管理水平高,厂容、厂貌、绿化等颇具现代工厂的水平和繁荣气象,不但是一家大型白酒酿造企业,还拥有一家四星级饭店。

    迎驾酒业位于安徽大别山腹地六安市霍山县佛子岭镇,其前身是1955年创办的镇办企业,历经坎坷发展。自1998年股份制改造后,企业走上快速发展道路,1995年后至今连续13年保持高速发展。目前企业拥有员工8,000多人,2008年白酒销售收入达到18亿元。产业门类涉及白酒、彩印、金属容器、玻璃制品、食品饮料、兽药、商贸、旅游和陶瓷等行业,共有12个子公司。

    当问及“迎驾”何以创造了“连续13年百分之二十至三十快速增长”的奇迹时,集团总裁倪永培幽默而风趣地说:“大别山——大大有别于其他之山,大别山的酒和大别山的人,当然也大大有别于其他……‘迎驾’的成绩,是大别山独特的竹根水酿造的酒质加上独特的营销理念造就的……”

    深入采访和了解发现,在主业白酒方面,“迎驾”有自己的观点:“迎驾”的品牌知名度不高,所以就很抓产品品质,以“好喝的酒就是好酒”为标准,按照“做饮料的方法做白酒”观点,迅速占领了合肥大本营、长三角、华中、华北等地市场,成为徽酒一匹驰骋疆场的“黑马”,被誉为“大别山飞出的金凤凰”。

    “迎驾”的发展历程,一靠多元发展,二靠改制成功,三靠名酒“五粮液”早些年的技术支持。倪永培提出一个观点:白酒的发展,一是卖产品(品质),二才是卖品牌。如果品质不行,一切都无从谈起。白酒在风格与口感方面不能只看专家的评价,要淡化香型概念,根据消费者的口感需求改进风格,勾调出消费者认为好喝的酒。“迎驾”的成功经验是:循序渐进,稳步发展;酒业为主,多业经营;满足自给,推向市场;重视消费,改进口感。

    商场如战场。在市场营销方面,倪永培有一套战略理论和观点:“生根开花,不打游击”。对任何一个“战场”都采取“打得下,坐得住,守得稳”的战略思想,并独创了一套“迎驾模式”:对于新开发市场,根据二级商不同的渠道资源和能力,采用多品牌、多价位、多产品方式直接向所在区域二级商供货,自己做总经销。由于采用了产品加品牌的区隔方式,“迎驾”有效解决了渠道商冲突的问题,同时因为这些二级商拥有庞大终端网络,很快这个市场在“迎驾”的掌控之下快速被撬动。打下一片“战场”以后,厂家会用心去守护、坚持、运营,而不是对“二级商”大撒把。不打“游击战”,坚持“持久战”,走向“品牌战”,最终成就“百年老店”——正是秉承这样的战略理念,“迎驾”才给外人留下了“稳健经营,不事张扬,厚积薄发”的印象,并创造了“连续13年以百分之二十至三十速度快速增长的奇迹。2008年,“迎驾”白酒销售收入实现18亿元,位于徽酒最前列,成为令业界关注的“黑马现象”。

五、种子酒:播洒“双品牌战略的金种子”

    金种子酒业地处安徽阜阳市,是一家跨行业、跨所有制集团化上市公司,集团业务涉及白酒、农业、制药、皮革、房地产、高速公路等方面,白酒行业占其销售收入的一半,拥有“金种子”、“醉三秋”两个白酒品牌。“金种子”与“古井贡”同属徽酒企业仅有的两家上市公司,目前“金种子”的做法与“高炉家”接近,以老品牌“金种子”作为中低端品牌,以“醉三秋”作为中高端主打品牌。

    回归主业,定位省内

    金种子酒业最辉煌的时候是1996~1998年,销售收入、利税都是连年翻番,当时在酒界引起不小轰动。1999年后,由于涉足多元化,走了不少弯路,从2004年底开始调整,与白酒无关的产业纷纷退出。从2005年开始,种子酒业又重新把白酒定位为核心产业,销售以百分之三十的比例逐年提高,2008年销售收入达到8个亿,2009年目标增长百分之二十五以上,将达到10个亿。总结过去,展望未来,种子酒业从近3年的经营来看是正确的。

    目前,种子酒业的现金流和盈利状况都非常好,基本达到预定目标,甚至多少年来都没感到日子这么好过。但是,由于市场的残酷竞争,“种子”的品牌影响力和经济实力还不足以支撑在全国范围推广,在未来两三年内,营销策略还是定位于省内市场。由于本省市场有很多资源可以利用,轻装上阵后的种子酒业,开辟省内市场表现得游刃有余,成为徽酒市场一支未来的劲旅。

    打造“双品牌战略”

    在白酒界,“产品开发泛滥”已成为一大通病,有的企业甚至开发近千个系列子品牌,结果不仅导致产品线混乱,市场营销混乱,消费者一头雾水,而且主品牌严重透支,品牌价值稀释。

    种子酒业却反其道而行之,只开发两个品牌,一个是“种子(金种子)”,一个是“醉三秋”。这种纯粹的“双品牌”,几乎成为业界一大“怪事”。

    种子酒业总经理宁中伟在接受采访时说:“种子”是一个家喻户晓的老品牌,也是行业中为数不多的上市公司之一,产销曾连续六年居全国同行业前十强,我们只有不断爱惜、提升它,使之日久弥坚,没有理由模糊、弱化它。如果为了短期利益和市场竞争,让“种子”品牌变得面目全非,消费者认不出来了,这是我们对企业的不负责任,更是对品牌的不负责任。

    宁中伟分析认为,“醉三秋”是徽酒的一个老名酒,有深厚的历史渊源,是作为高端品牌定位开发的,从名称上完全与“种子”区别开来。种子酒业开发品牌犹如企业管理,事情越简单越好,分工越明确越好,其成功率反而更高。目前,这两个品牌的市场区域也分工明确,皖南市场以种子酒为主,皖北市场以“醉三秋”为主。作为紧跟消费水平和消费者口味的“醉三秋”,在安徽市场已经风生水起,消费者已经认可这个品牌的高端形象和价位……

    据悉,在省内市场开拓方面,“种子”的策略与其他徽酒不同,以老品牌主打中低端市场,以新品牌新形象主攻中高端市场,以地级市为核心,以阜阳样板市场带动周边区域连片扩张,市区不设业务人员,阜阳销售收入可达公司整体业绩的1/4,约2亿多元。同时,作为省内制高点的合肥市场,“种子”也开始“以点带面”开发运作,一些高档酒店力推“醉三秋”,由于销售人员素质过硬,服务周到,获得不少消费者好感。

    目前,经过战略调整后的种子酒业,轻装上阵,精诚团结,“双品牌战略”的打造和市场推进,已经使“种子”进入良性发展快车道,在董事长锁炳勋先生独创的“动态管理法——人员最精干、职位可变换、分配看贡献、管理要从严”先进模式的管理下,种子企业已再度焕发生机,扬帆启航!

六、皖酒:研究消费者,放眼大市场

    “皖酒”的采访,让我们体验到一种亲切热情和一见如故的感觉。尹大林副总经理的低调、谦虚、真诚和浓浓的人情味,给我们留下深刻印象。

    广东鏖战,十年风光

    “多年来,‘皖酒’比较低调,一直在稳打稳扎做事情,与本省兄弟企业相比,‘皖酒’的规模还有一定差距,属于中型企业……”一落座,尹大林副总经理开门见山的谦恭,一下拉近了我们的距离。

    但是,中小规模的皖酒企业,为什么能够做得那么好、甚至在某些区域市场一枝独秀,引得同行的效仿?目前,“皖酒王”在广东市场近十年的持续畅销,已经成为业界关注的焦点,被称为广州的“皖酒现象”。现在,许多白酒厂家在进军广东市场时,对准的矛头就是“皖酒王”,把“皖酒王”拿去品尝、化验、分析。2008年,“皖酒”销售收入达到6个亿,税收8,000多万。

    广东市场10年不败的“皖酒经验”,为业界带来诸多启示。据介绍,“皖酒模式”的主要特点是,通过“广告驱动加品牌买断”,有效发挥商业力量的潜能,经销商在大的利差驱动下,拿出可观的资金进行投入,利用自己的渠道网络快速铺货。同时,企业利用经销商前期买断缴纳的货款或市场保证金,进行媒体广告宣传和品牌打造。

    重视产品质量,更重视品牌打造

    徽酒企业能有今天的成绩,能产生五、六家近10亿和过10亿的企业,有一个共同特点:创新+学习。徽酒的许多企业在工艺质量上向名优酒厂学习,都保持了传统的酿酒工艺。通过对大企业学习总结,融会贯通,创造出自己的生产体系,形成自己的企业风格。

    正像其他企业一样,“皖酒”也并不认同外界关于徽酒“主要靠营销制胜”的看法,强调营销模式成功仅仅是徽酒的一个方面,人们忽视了“徽酒更注重对消费者研究”这一特点。

    譬如,“皖酒”能在广东畅销10年,始终坚持“低度策略”,在技术处理上工艺独到——酒质清澈透明,低而不淡。如果不告诉你是32度酒,你不会感觉这是32度,这种酒质在南方市场很受消费者欢迎。这其实正是“皖酒”一项企业战略,尽管规模和实力与大企业没法相比,但在消费口感和心理需求上,不断与时俱进,工艺创新,针对不同区域消费者的口感需求,推出不同度数和价位的酒品。

    一般来说,中国的南方市场和北方市场都适应低度酒,而中间地带的消费者喝高度酒。在安徽本省,低度酒不起主导作用,安徽人不太喝低度酒。针对这些情况,“皖酒”因地制宜,在省内主推高度酒,并配合深度分销模式(直分销模式),注重分销的质量和效果,大大降低中间环节,确保执行到位。在外设立办事处,只参与管理,不参与销售。目前,在县级市场,“皖酒”的销量好于其他徽酒品牌。

    在深入研究消费者和营销模式的同时,“皖酒”十分重视对品牌的打造,这与外界了解的“徽酒只重终端不重品牌”大相径庭。在采访期间,“皖酒人”始终认为,任何一个企业都不可能只靠营销技巧长期取胜。从品牌知名度到美誉度再到忠诚度,相信每个企业都知道这个法则,任何一个企业也都想打造一个主导品牌,然后去拉动市场。但是,铸造品牌不是一朝一夕之功,是一个全方位的系统工程。相对川酒、苏酒而言,徽酒企业的确比较注重营销模式的创新,但却并未因此而放弃品牌打造。如果说,徽酒确有值得我们深入探究与学习之处,那么,“研究消费者+营销模式创新+拉动品牌成长”这种“三位一体”式的制胜法则,才是“真实的徽酒”给予我们的重要启示。
 

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