厂商要双赢，品牌是桥梁，没有市场竞争力的桥梁，充其量厂商双方是隔河相望的牛郎织女。
这里所说的品牌定位，不是泛指企业所有的产品，而是企业切入市场并靠之创造主体绩效的主导品牌；品牌战略管理，也不是狭义上的产品品种管理，而是以主导品牌为核心，在区域市场上配合相应的品种，从而获取更大的市场资源回执的管理。那么，如何使主导品牌适可而止呢？
制定合理的产品价位是重要的砝码
相当多的企业产品包装质量等都不错，但投放市场后却没有竞争力，原因出在价位上。这不单纯价高价低的问题，而是企业自身的产品在市场的自由流通中，消费者的惯性评估值多少。
企业推出主导品牌之前，要纵向与横向的加以对比。纵向是自己的发展绩效（品牌力），横向是找出可参照的对比者。人总是要讲个身份的，更主要的是要知道自己应该是什么身份，然后才是量体裁衣，走出稳健的步伐来。
具体到价格问题上，该如何准确定位？
许多厂家推出产品时，先核计成本，依据成本加上相关费用就成了出厂价。看似正确，实际却违背了商场经济原则中的价格定位法。消费者接受不接受你产品价位，决不是先考虑厂家或商家成本，而是消费时的“现价是多少”。这就要我们必须用逆向价位市场定位发来推算出我们的可行性出厂价或到岸价。
逆向价位市场定位法不仅适用于主导品牌，一切产品的开发部必须采用此法，才不致犯漫天叫价的错误。其实这正是一切围绕市场规律，在价格定位的延伸，“炮弹”最终要落实在具体阵地上。
蓝泉成功的秘诀
目前国内市场上已经有部分厂商采用此办法进行产品价格的定位，广州蓝泉酒业有限公司就是其中的代表。
为此，笔者专门与广州蓝泉酒业有限公司董事长况维义进行了沟通。据况总介绍，广州蓝泉酒业有限公司创立于1998年，主要经营进口酒类贸易。蓝泉公司一直致力于向中国市场提供世界前卫、极具活力的品牌。创始之初，公司便为国内的消费者献上了一份厚礼——紫星苏打酒。此酒口感超群，色泽优雅，包装别致，方便、随意，且满足了时尚一族的猎奇心理，一上市便吸引住了消费者的眼球，在全国刮起了 “紫星”旋风。紫星苏打酒也由此连续六年攀上同类酒全国销量第一的宝座！在保证紫星苏打酒的销量稳步增长的同时，又及时向市场推出了几款优秀产品：夏商马牌苏打酒、法国波尔多飘浪香槟汽酒、枫丹喜干红及多国红酒品种和俄罗斯的罗夫伏特加、苏格兰的威士忌等。
笔者问及蓝泉酒业紫星苏打酒为什么一上市就能取得成功时，况维义先生道出了真谛，紫星苏打酒上市之前，国内洋酒市场份额还比较小，消费者对洋酒的认识还比较肤浅，而且当时洋酒的价格一直居高不下。为了在上市之初就能抢得市场先机，蓝泉酒业进行了大规模的市场调研，发现价格是消费者消费的真正壁垒，在大规模市场调研的基础上，提炼出了消费者消费洋酒的心理价位，采用价格层层递减方式，在紫星苏打酒的进货渠道与国外厂商进行了艰苦的谈判，真正做到了价廉物美。经销商满意了，消费者了得到了实惠。
本世纪初，蓝泉公司根据市场情况的变化，果断的引进新品进行补充，丰富品种种类，价格体系进一步完善，增强公司产品的市场竞争力。包括汽酒，威士忌，枫丹喜干红。到目前为止，蓝泉公司洋酒品种已达100个，拿下了世界5大知名酒庄酒在东南亚的独家代理经销权。涵盖世界上大部分知名葡萄酒产区。
厂商双赢的几大要点
蓝泉酒业况总还将其成功心得进行了细致的总结——新产品如何做到真正的厂商双赢的几大要点：
一个基础——产品质量为基础。
两个开发——市场开发和产品开发。
市场开发原则：发展一个，成熟一个，保护一个。
产品开发原则：进口一代，储备一代，发展一代。
三方面利益——厂方、经销商、消费者
厂方倾力打造品牌，是为了追求品牌的升华；
经销商全力投入，进行市场精耕细作，是为了追求利润回报以及自身价值的提高，让消费者觉得物有所值而乐意再次购买，可以提高品牌的认知度和美誉度。
培植品牌的忠实消费领袖，带动消费群体来保护品牌的发展。
市场营销的四个阶段——导入期、成长期、成熟期、衰退期。从市场角度理解，可以把市场分为启动、饥饿、饱和、撤退四个阶段。把握好这四个阶段不容易。启动一个新市场需要考虑的因素很多，市场启动后要造成市场饥饿，不能使它很快饱和，应尽量延长这个阶段，目的是为了延长市场的生命，但不能过度饥饿，否则竞争者会趁虚而入，当市场进入饱和状态时要大规模抢占市场份额，当过于饱和时，应及时果断的撤出，同时有新品种代替，进入新的市场生命周期的循环。针对这四个阶段，蓝泉公司对商家制定了配套政策，指导商家对消费者做工作，在导入期蓝泉将给与相应的员工培训、广告、赠饮、活动支持，在成长期给予累进销售奖励、打击窜货等支持。
总之，蓝泉与商家合作的最终目的，不仅要赚取市场利润，最重要的是打造蓝泉的企业品牌和经销商的商号品牌，和商家从简单的买卖关系转变成事业伙伴关系，最终双方获得长期的市场回报。
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